Existe uma atitude simples que qualquer profissional, em qualquer nível, em qualquer setor pode tomar, que melhorará consideravelmente a qualidade de seu trabalho e os resultados obtidos:  definir os critérios de sucesso para cada tarefa que executa.

Estamos acostumados a definir critérios de sucesso para projetos e para grandes empreendimentos.  No entanto, nem sempre fazemos o mesmo para cada tarefa individual de nosso dia a dia profissional.  Quando não avaliamos o resultado ideal de cada tarefa, nosso trabalho deixa de entregar o valor que poderia, e isto afeta o desempenho pessoal e o de nossa empresa.  Na correria (e com as pressões internas e externas das empresas), não temos o costume de parar para pensar, apenas de executar.  Acabamos adotando uma mentalidade de que é mais importante resolver rápido do que ter o melhor resultado.

A definição dos critérios de sucesso para tarefas não é nada complexa, e não requer nenhum conhecimento especial além daquele que você já tem em seu trabalho.   A pergunta básica que você deve responder é:  quais são os verdadeiros objetivos desta tarefa, e como devo executá-la para chegar mais próximo do resultado ideal?

Vejam que esta pergunta tem 2 partes importantes, as quais explicarei seguindo uma tarefa simples como exemplo:  a preparação de um relatório de qualidade de um lote de peças recebido.

1^a parte – o objetivo

O objetivo não é necessariamente aquele que pensamos inicialmente, e muitas vezes nem sequer é aquele que está escrito nos procedimentos na empresa.   No exemplo que estou usando, poderíamos pensar que o objetivo da tarefa é informar ao departamento de compras qual valor deve ser descontado do fornecedor.

No entanto, um pouco de reflexão levará a objetivos que trazem muito mais valor agregado.  Uma consulta aos diversos departamentos da empresa e ao fornecedor poderia levar a objetivos muito mais interessantes, como:

• fornecer dados para ajuste da produção em função do aproveitamento do lote
• ajudar o fornecedor na melhoria da qualidade de seus produtos
• dar subsídios aos gestores da empresa para seleção e negociação com fornecedores

Notem que estes objetivos geram muito mais valor para a empresa do que um simples ajuste financeiro com o fornecedor.

2^a parte – as ações

Em relação às ações, trata-se apenas de ter certeza que o modo de execução da tarefa está levando aos objetivos determinados.  No nosso exemplo acima:

• o tempo de entrega do relatório atende às necessidades do fornecedor, da produção e dos gestores?
• o formato do relatório dá informações suficientes para que cada um tome as melhores decisões?
• existe outra forma mais eficiente de transmitir estas informações do que um relatório para cada lote?

Este processo mental de avaliar os critérios de sucesso de cada tarefa também é um estopim para a inovação.   Durante este processo de análise podem surgir novos procedimentos, novos produtos, novas idéias.   Mesmo tarefas repetitivas podem ser “revolucionadas” desta forma.

Lembre-se, existe uma diferença gigantesca entre trabalhar bastante e trabalhar bem.   Os profissionais de sucesso quase sempre se encaixam na segunda categoria.

1. A Armadilha do Sucesso
2. Isso é o Melhor que Você Pode Fazer?
3. Como Agregar Valor

O processo de operações de uma organização deve atender à cultura de execução, ligando as pessoas e a estratégia a resultados concretos. O alinhamento dos elementos cria o diferencial competitivo: o processo de estratégia define aonde o negócio quer ir, o processo de pessoal define quem vai fazer o negócio chegar lá, e o processo de operações diz qual é o caminho para atingir o objetivo.

O plano operacional deve detalhar os programas que serão executados pela organização para atingir as metas desejadas (especialmente as financeiras). Este plano deve partir de uma discussão aberta, e não de uma imposição de metas criadas a partir do plano estratégico.

A criação do plano operacional está ligada ao orçamento da organização, já que envolve alocação de recursos nas iniciativas corretas. O desenvolvimento do orçamento deve ser feito em poucos dias e de cima para baixo, ou seja, a partir de algumas premissas básicas se definem as metas gerais. Em seguida os líderes devem testar e questionar as premissas para assegurar que são verdadeiras e a partir disso detalhar o plano orçamentário.

Para reforçar a cultura de execução, deve haver uma sincronização entre as partes da organização. Isso significa que todos trabalhem sob as mesmas premissas, e que alterações nos planos ou nas premissas se reflitam em ações conjuntas de todas as áreas (por exemplo, realocação de recursos).

Ter premissas confiáveis é a base para estabelecer metas realistas. As premissas devem ser avaliadas e testadas exaustivamente, já que uma premissa falsa pode levar a desastres irreversíveis no futuro. Por isso, a discussão destas premissas é uma das partes mais importantes da elaboração do plano operacional. O entendimento dos líderes sobre a realidade interna e externa da organização torna este processo possível.

Após a discussão das premissas, prepara-se o plano operacional em si, definindo metas de curto, médio e longo prazo para a organização e suas unidades de negócios. É importante deixar claro novamente que não se trata de colocar números maiores do que no ano anterior, e sim de ter uma discussão franca sobre as possibilidades da organização. Todas as metas devem ser ambiciosas, mas realistas.

Durante a criação do plano operacional os líderes devem fazer escolhas (trade-offs). Os recursos humanos, financeiros e organizacionais são sempre limitados. A preparação dos líderes é o que os levará às melhores decisões. As escolhas podem envolver alocação de recursos em diferentes projetos, combinação de metas de curto e longo prazo, opções de investimento, outsourcing, tecnologia, etc. Este debate para determinar as escolhas que a organização fará deve ter participação do Presidente, assegurando que as decisões não serão políticas, e estejam alinhadas com os objetivos estratégicos.

Finalmente, assim como no plano estratégico, a acompanhamento e seguimento são necessários para assegurar de que as responsabilidades assumidas estão sendo cumpridas.

1. Execução – O Processo de Pessoal
2. Execução – O Processo da Estratégia
3. Execução – Como fazer uma Revisão de Estratégia.

A revisão da estratégia também é uma boa oportunidade para que o líder aprenda sobre as pessoas e trabalhar em seu desenvolvimento.

As questões básicas que devem ser discutidas são as mesmas do desenvolvimento do plano estratégico, adicionando as seguintes:

Qual o grau de conhecimento da equipe da unidade de negócios sobre a concorrência? Isto envolve uma pesquisa profunda sobre as ações que os concorrentes tomarão em resposta a estratégia de sua empresa, a qualidade de sua equipe e seus líderes e suas motivações.

Qual o nível de habilidade da empresa para executar a estratégia? Verifica-se se os recursos da empresa estão e continuarão sendo os adequados. Avalia-se a equipe de funcionários, a tecnologia e a estrutura de custos da organização.

O plano é disperso ou bastante focado? Muitas empresas tentam executar um grande número de projetos ou lançar vários produtos simultaneamente, em seu ímpeto de crescimento. Os líderes devem determinar se o plano não é excessivamente ambicioso e disperso.

Estamos escolhendo as idéias certas? Se as idéias desenvolvidas não combinam com as habilidades da organização, o plano não terá sucesso. Além disso, as idéias devem ser coerentes com a realidade do mercado e podem não gerar o retorno esperado.

A conexão com o processo de pessoal e operações está clara? As pessoas devem ser treinadas, os recursos liberados e os programas operacionais devem estar alinhados com a estratégia. Também se deve considerar o número de pessoas necessário e se o cronograma é realista. Um bom plano estratégico deve gerar um bom plano operacional.

Os líderes devem assegurar também o acompanhamento das ações definidas e discutidas. Cada revisão da estratégia deve gerar um documento claro e objetivo sobre as atividades que devem ser realizada, com seus responsáveis e os pontos-chave discutidos na revisão.

1. Execução – O Processo da Estratégia
2. Execução – A Disciplina para Atingir Resultados
3. Alinhando a Energia dos Funcionários com a Estratégia

Uma estratégia que não aborda a forma de execução é forte candidata ao fracasso. Além disso, é imprescindível uma forte ligação com a realidade interna e externa da organização. O fracasso da AT&T após o fim do monopólio nos EUA foi devido em grande parte a uma estratégia que era boa no papel, mas não estava alinhada com a realidade do mercado.

A base de uma estratégia são alguns conceitos-chave que a definem e que forçam a liderança a serem claros quando a discutem. Por mais complexa que seja uma estratégia, sua essência sempre deve poder ser resumida nestes conceitos-chave. Além disso, o planejamento sempre deve ser feito pelos líderes do negócio, que serão os responsáveis por sua execução. Isto cria a base da responsabilidade e comprometimento.

Para a criação de um plano estratégico, devem ser respondidas as seguintes questões:

Qual é a avaliação do ambiente externo? As hipóteses externas devem ser explícitas, com a análise das tendências econômicas e demográficas, mudanças de regulamentação, novas tecnologias, alianças entre concorrentes e alavancas de mudança na demanda.

Qual é o seu grau de entendimento sobre os clientes e os mercados existentes? Devem-se entender as pessoas específicas que tomam as decisões de compra e seu comportamento de compra.

Qual a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento? Podem-se desenvolver novos produtos, criar novos canais para novos clientes ou adquirir negócios existentes. Os obstáculos envolvem custos em relação aos concorrentes e outras limitações do mercado.

Quem são os concorrentes? O desconhecimento da concorrência é um dos principais fatores de fracasso de uma estratégia. Seu concorrente pode ter uma proposta de valor mais interessante, e se você não a conhece será pego de surpresa e demorará em reagir.

A empresa pode executar a estratégia? Se a organização não possui os recursos humanos, financeiros e intelectuais necessários, a estratégia pode não sair do papel.

Quais são os marcos mais importantes para executar o plano? Os marcos trazem a execução para a realidade e mostram a consistência do plano com a realidade. No entanto, deve-se entender que os planos são sempre adaptáveis e os marcos podem ser mudados em revisões periódicas.

O curto e o longo prazo estão equilibrados? O plano não deve prever ações e resultados somente no futuro. As ações imediatas, de curto prazo, devem ser definidas de forma a criar a base para os resultados de longo prazo.

Quais os principais problemas que a empresa enfrente? A claridade nesta questão força os líderes a encararem as dificuldades e criarem um plano de correção ou mitigação destes problemas.

Como o negócio gerará lucro numa base sustentável? Os detalhes financeiros como caixa, margem, receitas, participação de mercado, etc., devem ser expostos claramente para que fiquem claras as bases de geração de lucro da estratégia.

1. Execução – Como fazer uma Revisão de Estratégia.
2. Execução – O Processo de Operações
3. Execução – O Processo de Pessoal

Entre os 3 grupos de processos básicos de uma organização (pessoal, estratégia e operações), certamente o de pessoal é o mais importante, já que são as pessoas que tomam as decisões, executam a estratégia e criam a realidade operacional. O fortalecimento do processo de pessoal cria uma vantagem competitiva para a organização. O problema de muitos processos atuais de pessoal é que não avaliam se o profissional tem o que precisa para executar suas tarefas no futuro, e ao invés disso se enfocam em suas realizações passadas. Este processo deve fazer o seguinte:

• Avaliar as pessoas de forma precisa e profunda.
• Fornecer um modelo para identificar e desenvolver líderes
• Criar um plano de sucessão sólido

Charam e Bossidy citam 4 elementos críticos para a criação de um processo de pessoal que fortaleça a organização:

1. Ligar as Pessoas à Estratégia e às Operações: os líderes devem garantir que possuem o tipo e quantidade certos de pessoas para executar a estratégia. De outra forma, somente se criará desgaste e pressão excessiva que não levam à excelência. Para isto deve ser avaliada a estratégia de curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo (mais de 5 anos) prazos.

2. Desenvolver o Grupo de Liderança: os objetivos de médio e longo prazos somente serão atingidos se a organização criar um grupo de líderes promissores que tenham a capacidade de assumir gradualmente maiores responsabilidades. Podem ser usadas as seguintes ferramentas para este objetivo:

• Resumo da Avaliação da Liderança: dá uma visão geral aqueles no grupo com alto potencial e podem ser promovidos, e indica necessidades gerais de melhoria nos líderes. Ver exemplo.
• Resumo de Melhoria Contínua: além das informações tradicionais de desempenho, inclui dados claros e específicos sobre as necessidades de desenvolvimento do profissional. Ver exemplo.
• Profundidade na Sucessão e Análise de Risco na Retenção: avalia o risco que a saída de alguns profissionais representa para a empresa e determina se a quantidade de pessoas com alto potencial na organização é suficiente para preencher as posições-chave.

3. Lidar com Aqueles que têm Mau Desempenho: os líderes devem ter a força emocional necessária para lidar com pessoas com desempenho abaixo do esperado. Isso pode envolver colocá-los em cargos menos exigentes ou até demiti-los. Nesta situação é importante saber conduzir o processo, já que o fracasso não significa que as pessoas são necessariamente más, talvez somente não se encaixaram bem naquela posição.

4. Ligar o RH aos Resultados do Negócio: em uma cultura de execução, o RH é muito importante, mas precisa adequar seu papel. Deve estar integrado à estratégia e operações e mudar sua forma de atuação, colocando ênfase no recrutamento (apoiando líderes conforme discutido em posts anteriores).

Para cumprir com estes 4 elementos, não existem uma receita pronta. Cada organização deve ver sua realidade e fazer os ajustes necessários. O mais importante é que em todos os momentos o diálogo na organização deve ser franco. A aplicação da integridade e honestidade na relação com os funcionários abrirá o caminho para a mudança de cultura.

Somente com as pessoas certas a empresa estará pronta para encarar a realidade do mercado, e isto se obtém coletando constantemente informações sobre os indivíduos e usando estas informações para o desenvolvimento de uma liderança que produzirá resultados.

1. Execução – O Processo de Operações
2. Execução – O Processo da Estratégia
3. Execução – Como fazer uma Revisão de Estratégia.

O segundo elemento para criar uma cultura de execução na organização é o envolvimento direto do líder na contratação de talentos para a organização. Fala-se muito sobre a importância dos recursos humanos nas empresas, mas freqüentemente isto fica somente no conceito, e não é aplicado na prática.

O que Charam e Bossidy pregam é que o sucesso da organização é ditado principalmente pelas habilidades das pessoas. Uma equipe forte, dinâmica e voltada para a execução é a maior vantagem competitiva que uma empresa pode ter, e a seleção desta equipe é uma das principais atividades do líder e nunca deve ser delegada. Não quer dizer que os departamentos de RH dever se extintos, quer dizer que cada líder deve se envolver pessoalmente no processo de seleção, avaliando os candidatos junto ao RH e fazendo as perguntas corretas para obter as informações que precisa.

Ao não ter como prioridade a seleção de pessoal, os líderes perdem o conhecimento sobre a formação de sua equipe, e acabam por colocar pessoas em uma posição que não é adequada para eles. Isto pode ocorrer pelos seguintes motivos:

• Falta de Conhecimento: o líder se baseia somente em opiniões de terceiros ou não enfoca os critérios corretos para a construção de sua equipe.
• Falta de Coragem: o líder não tem força emocional suficiente para tomar decisões difíceis (por exemplo, demissões) e confrontar funcionários que não tem o desempenho adequado.
• Conforto Psicológico: o líder se sente bem com uma pessoa no cargo (normalmente porque não questiona), mesmo que esta não seja a mais adequada.

Isto gera uma falta de comprometimento pessoal do líder com a busca de talentos, e pode gerar grandes problemas para a organização, já que “a base de uma grande empresa é a forma pela qual ela desenvolve pessoas”.

Outro ponto no qual alguns líderes erram é na definição do que estão procurando em um candidato a uma vaga ou promoção. Tradicionalmente, são valorizados aqueles que possuem uma visão estratégica avançada e habilidades de inspiração de seus subordinados. Ainda que estas sejam características importantes, falta responder a algumas perguntas essenciais: Esta pessoa sabe fazer as coisas acontecerem? Qual seu histórico de realizações? Como foram atingidos seus objetivos? Sem respostas claras a estas perguntas, não é possível avaliar objetivamente se o candidato será capaz de executar suas tarefas e atingir seus objetivos.

O líder deve observar os hábitos de trabalho do candidato, e pesquisar detalhadamente seu histórico profissional. Os números podem ser fácilmente manipulados, e não deve ser a base de uma decisão na seleção. Por exemplo, um candidato pode ter apresentado um crescimento muito forte da área de sua responsabilidade em um emprego anterior, mas pode ter feito isto às custas de outros departamentos e de um desgaste excessivo de sua equipe. Por isso é muito importante entender não só O QUE foi feito, mas também COMO foi feito.

As principais características que devem ser procuradas em um talento são:

• Eles energizam as pessoas: são profissionais que mostram otimismo e levam a equipe a uma produtividade e crescimento ímpar.
• Eles são determinados em relação a decisões difíceis: a insegurança nas decisões, fuga da responsabilidade e procrastinação são um péssimos sinais e exemplos para a equipe. Esta determinação mostra uma firmeza emocional que impõe respeito e inspira os outros a enfrentar as dificuldades.
• Eles conseguem que as coisas aconteçam por meio de outras pessoas: esta é uma habilidade essencial do líder, conseguir que sua equipe execute suas tarefas com disciplina, mas sem repressão da criatividade. Outros líderes menos qualificados se envolvem com o microgerenciamento das atividades ou abandonam seu pessoal acreditando que devem fazer tudo corretamente por conta própria.
• Eles acompanham tudo até o fim: este seguimento às atividades é essencial para a cultura de execução. Desta forma, pode-se expor falta de disciplina e erros são corrigidos rapidamente.

1. Execução – Os Sete Comportamentos Essenciais do Líder
2. A Superação de Desafios pelo Líder e sua Equipe
3. Você é o líder que quer ser?

O segundo elemento para criar uma cultura de execução na organização é o desenvolvimento de um modelo organizacional que apóie a mudança cultural. Fazer uma mudança na estratégia e estrutura da empresa não é suficiente, já que é necessário promover mudanças nas crenças e comportamentos das pessoas.

Este alinhamento entre a mudança cultural e os resultados do negócio são a base que reforça a disciplina da execução. O modelo é simples: explicar os resultados desejados, discutir a forma de obter o resultados (com orientação do líder) e recompensar aqueles que produzirem os resultados. Simples, mas não é o que mais costumamos ver nas organizações.

A mudança das crenças de uma organização não deve ser feita com conceitos abstratos ou através da mudança da Visão. A melhor forma de mudar estas crenças é através de um processo objetivo no qual são listadas todas as crenças atuais e definidas novas crenças que estejam de acordo com os objetivos estratégicos. É claro que somente criar uma nova lista de crenças não muda a cultura, mas serve como guia para definir as atividades que serão realizadas na empresa. O livro traz um excelente exemplo do que Dick Brown fez na EDS. Um exemplo é que existia a crença de “sabemos mais que nossos clientes”, e foi definida uma nova crença “ouviremos mais nossos clientes”. A mudança cultural executada por Dick Brown foi essencial nos crescimento da empresa nos anos seguintes.

Outro conceito essencial neste modelo é a criação de incentivos atrelados ao desempenho. Estes incentivos devem ser transparentes e estar associados a objetivos alinhados com a nova cultura de execução. De acordo com Ram Charam, muitas empresas falham neste aspecto, já que, apesar de possuir programas de premiação pelo desempenho, seus líderes não tem a força emocional necessária para diferenciar claramente os que apresentam resultados desiguais e para dar feedback negativo sincero aos que não estão atingindo suas metas.

A forma de comunicação da organização também deve mudar para se adequar à cultura de execução. Todas as oportunidades de interação com os funcionários devem ser usadas para abrir as mentes de todos para a nova cultura. A comunicação deve ser franca e participativa, permitindo à equipe que se envolva profundamente nesta mudança. Os líderes devem ter um dialogo consistente, que sinalize uma direção única para a empresa, sempre de acordo com os objetivos estratégicos de execução.

Finalmente, fala-se sobre a importância da atitude do líder: “Os Líderes Conseguem o Comportamento que Mostram e Toleram”. A equipe terá a tendência de ver no líder o modelo que devem seguir para o sucesso na empresa. Se a cultura desejada é de execução, os líderes da organização devem mostrar eles mesmos esta atitude de resultados e incentivar estas mesmas atitude de seus funcionários. Não deve ser tolerado que uma pessoa não se adapte à nova cultura, ou este contaminará aos poucos seus colegas.

1. Execução – A Disciplina para Atingir Resultados
2. Um Modelo para Medir a Liderança
3. Execução – O Processo de Operações

Conheça seu pessoal e sua empresa – O líder que se distancia de sua equipe e da realidade do dia a dia da organização, não é realmente um líder, é somente um chefe. Os líderes autênticos vivem a empresa. Não é suficiente receber relatórios sobre a situação da empresa e sobre o desempenho dos funcionários. Relatórios podem ser manipulados ou estar errados por diversas razões, e as nunca substituirão a convivência com os processos e as pessoas.

Insista no Realismo – A verdade deve ser sempre ser confrontada. Líderes que fogem de conflitos ou problemas levam a organização a uma cultura de fracasso. Os autênticos líderes encaram a realidade da empresa e motivam sua equipe a superar as dificuldades. Não é possível viver uma mentira na empresa e conseguir a superação ao mesmo tempo.

Estabeleça Metas e Prioridades Claras – A equipe liderada deve ter uma visão transparente da direção que devem seguir. As metas e prioridades devem ser objetivas e documentadas. Dúvidas devem ser esclarecidas. Somente assim se conseguirá a união do grupo e a realização da estratégia da organização.

Conclua o que foi Planejado – Projetos e iniciativas abandonadas pela metade tiram a motivação da equipe. Pior ainda, as iniciativas futuras não serão levadas a sério. Além de escolher corretamente os projetos que devem ser executados e planejados, estes devem ser levados adiante com seriedade e compromisso do líder. Este comportamento se refletirá na atitude dos funcionários. Se realmente é necessário cancelar um projeto, isto deve ser feito formalmente, registrando as lições aprendidas e ações corretivas no planejamento.

Recompense Quem Faz – Isto parece óbvio, mas muitas empresas ainda tratam todos os funcionários como iguais. A organização de diferencia de forma justa e objetiva as diferenças de desempenho de cada colaborador criará uma cultura baseada no crescimento pelo mérito.

Amplie as Habilidades das Pessoas pela Orientação – O treinamento formal é importante, mas a orientação do líder também é um fator essencial para o crescimento da equipe. A experiência deve ser usada como diferencial de desenvolvimento dos funcionários. Orientar é uma das atividades mais importantes do líder, e aquele que foge desta responsabilidade levará sua equipe ao fracasso.

Conheça a si Próprio – Conheça suas forças e fraquezas, aprenda a ter firmeza emocional e lide com suas dificuldades. Não fique cego pela posição que ocupa, ou tomará decisões erradas.

1. Execução – O Trabalho que Nenhum Líder deve Delegar
2. Execução – Criando o Modelo para a Mudança Cultural
3. Você é o líder que quer ser?

Larry Bossidy foi presidente do conselho e CEO da Honeywell (empresa de US$ 25 bilhões), passando antes pela AlliedSignal e General Electric. Ram Charan é um consultor de negócios que já trabalhou com alguns dos maiores líderes empresariais, de empresas como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy e Verizon.

O livro é uma mistura de teoria com exemplos práticos, o que considero um de seus pontos fortes, já que os casos vividos por estas duas “lendas” dos negócios ajudam a ilustrar a teoria e inspiram os leitores a tomar ação.

Introdução:

Uma das maiores dificuldades e oportunidades das empresas está na execução. Muitas organizações são ótimas em definir estratégias para crescer e ganhar mercado, mas isto não significará muito se não houver uma cultura de execução em todos os níveis.

Esta estratégia deve ser traduzida em ações efetivas, e a empresa deve ter a capacidade de acompanhar a realização da estratégia, premiar os bons líderes que façam acontecer e corrigir (ou eliminar) aqueles que não participem desta cultura.

A execução antes era vista como a parte operacional da empresa, algo de segunda categoria, já que as mentes brilhantes estavam pensando na estratégia. De acordo com Bossidy e Charan, esta visão é completamente errônea, já que somente uma empresa com bons executivos e equipes capazes de entender a estratégia e implementá-la será capaz de ser líder no mercado. Para isto, o CEO deve se envolver diretamente com as atividades operacionais, dando prioridade ao fator humano (criação, contratação e manutenção de talentos).

Até aí, nada novo, verdade? Foi o mesmo que eu pensei ao começar o livro. No entanto, ao continuar lendo, senti que esta é exatamente uma das razões para recomendá-lo. Apesar de alguns dos temas tratados não serem inovadores, a forma como são colocados e os exemplos apresentados levam a uma visão diferente e uma compreensão profunda da importância de aliar a estratégia, as operações e os recursos humanos.

Outro conceito interessante é que a execução é tratada como uma disciplina. Algo que deve ser aprendido, estudado e aperfeiçoado com a prática. Somente desta forma os líderes conseguirão preencher a lacuna que é criada quando a organização não consegue executar sua estratégia.

Estes três pontos são importantes para entender a execução:

1. execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia
2. execução é a principal tarefa do líder da empresa
3. execução deve ser um elemento chave da cultura de uma empresa

Finalmente, na parte inicial do livro são dados exemplos de empresas que tiveram sucesso ou fracassaram devido à sua cultura (de executar ou não). São discutidos casos de organizações como a Xerox, Lucent e EDS.

Estes são os outros posts da série:

• Os Sete Comportamentos Essenciais do Líder
• Criando o Modelo para a Mudança Cultural
• O Trabalho que Nenhum Líder deve Delegar
• O Processo de Pessoal
• O Processo de Estratégia
• Como fazer uma Revisão de Estratégia
• O Processo de Operações

1. Execução – Criando o Modelo para a Mudança Cultural
2. Execução – Como fazer uma Revisão de Estratégia.
3. Execução – O Processo da Estratégia