A escolha do pallet adequado pode fazer importante diferença na operação logística de uma empresa.   Os pallets de madeira são mais comuns, mas os de plástico também possuem suas vantagens.

Veja a seguir algumas dicas para escolher entre madeira e plástico no momento de definir seu pallet:

Conheça bem as diferenças. Os pallets de madeira são recicláveis, podem ser consertados, custam menos e suportam mais peso que o plástico.  No entanto, eles também são mais afetados pela umidade, podem soltar farpas e hospedar pragas.   Os pallets de plástico são mais duráveis, limpos, resistentes a variações no ambiente e livres de pragas.  Ao mesmo tempo, possuem um custo consideravelmente maior, não são facilmente reparáveis e são menos robustos.

Considere sua indústria. Indústrias nas quais há um ciclo fechado no qual o pallet de volta para a empresa, os pallets de plástico podem ser uma boa opção, já que não há o custo de adquirir novos pallets conforme os embarques vão saindo.

Determine o peso de seus embarques atuais e futuros. Os pallets de plástico costumam ter limites de peso mais baixos do que os de madeira, e o último que você quer é ter um estoque de pallets que não poderá usar.

Avalie os impactos ambientais. Os pallets de plástico possuem uma vida mais longa, mas quando danificados dificilmente serão reparados, além de possuir um processo de reciclagem mais complexo.  Pallets de madeira podem ser reparados e reciclados com maior facilidade.

Calcule os custos. Faça simulações do consumo de pallets, estimando o tempo de vida e o estoque que sua empresa deverá manter.  O preço do pallet em si não quer dizer muita coisa.

Determine os usos do pallet. Em alguns casos, o produto será exibido na loja ainda dentro do pallet.  Neste caso, pallets de plástico podem dar uma impressão melhor ao cliente.

Conheça as regras de segurança relativas a incêndios. Os pallets de plástico queimam a uma temperatura muito maior que os de madeira, e em alguns casos podem ser necessários para atender regulamentações de segurança.

Avalie as regras de exportação. Caso seu produto vá para o exterior, estude as regras que se aplicam em cada destino.  No caso de plástico, o custo pode ser proibitivos porque você dificilmente receberá o pallet de volta.  Pallets de madeira devem seguir regras específicas em relação ao tratamento da madeira contra pragas.

Fonte: Inbound Logistics

Analisar os custos da qualidade de sua operação não é tarefa simples.  Diversas perguntas devem ser respondidas, como: Qual é o custo?  Quem paga o custo?  Quem deveria pagar o custo?  As perguntas são básicas, mas as respostas podem ser bastante complexas.

Vamos analisar cada uma:

Qual é seu custo da qualidade?

Os custos da qualidade se manifestam de inúmeras formas.  Portanto não se trata de somar o salário dos funcionários deste departamento e o número de peças descartadas.   Para fazer uma avaliação adequada dos custos da qualidade, pense em todos estes aspectos:

• Salários dos funcionários diretamente envolvidos com controle da qualidade
• Horas dos funcionários que gastam tempo resolvendo problemas de qualidade e manipulando o estoque de rejeitos.
• Horas de funcionários administrativos lidando com acertos financeiros com fornecedores.
• Horas de assistência técnica em atendimentos gerados por problemas de qualidade.
• Queda de vendas (cada cliente que tem problema com um produto seu pode espalhar a “notícia” para  inúmeros outros contatos)

Claro que muitos dos valores não serão exatos.  Você pode realizar uma estatística durante 1 mês, ou obter boas estimativas com os próprios funcionários.   O importante é que você avalie todos os aspectos de quanto sua empresa investe/gasta na garantia da qualidade.

Quem paga e quem deveria pagar seu custo de qualidade?

Ao determinar os custos de qualidade você notará que eles vêm de dois fatores:  material defeituoso e falhas em processos.

Também podemos pensar nas seguintes opções sobre quem paga estes custos:

• Seu fornecedor:  quando os custos são repassados e sua empresa recebe créditos ou pagamento.
• Sua empresa:  quando o fornecedor não é responsabilizado e o custo não é repassado ao preço final do produto
• Seu cliente:  quando seu produto tem um preço mais alto devido aos custos de qualidade incorridos por sua empresa.

O cliente nunca deveria ser quem paga seu custo de qualidade.  A razão é simples… concorrência.  Caso seu concorrente tenha melhores processos ou fornecedores, automáticamente ganhará um diferencial competitivo na construção do preço do produto.

Em linhas gerais, os custos relacionados a materiais sempre devem ser pagos pelo fabricante… ou seja, seu fornecedor.   Custos relacionados a processos devem ser resolvidos internamente e o custo é de sua empresa.

Ao analisar a estrutura dos custos de qualidade, o ideal é separar o tipo de cada um, para determinar aonde devem ser aplicadas as ações corretivas (e as cobranças!).   Sua empresa pode estar perdendo dinheiro pro falhas de terceiros.

Nos próximos post falarei sobre a importância de desenvolver relacionamentos de confiança com seus fornecedores para redução dos custos de qualidade, e sobre quanto uma empresa deve investir para reduzir os custos e melhorar a qualidade.

No final do ano passado, escrevi um texto sobre a Sustentabilidade na Cadeia de Suprimento, citando os aspectos sociais, ambientais e econômicos que permitem a longevidade dos elos da cadeia.

A Logistics Management de Agosto traz uma reportagem sobre a Conferência de Logística e Cadeia de Suprimento Verdes, que inclui uma interessante lista de iniciativas que foram adotadas por empresas preocupadas com o impacto ambiental causado por suas atividades.

Estes itens podem servir de fonte de inspiração para algumas mudanças significativas em sua cadeia de suprimento.   Um aspecto que achei muito interessante é que grande parte das iniciativas acabam gerando também redução de custos no curto, médio ou longo prazos.  Em outras palavras, ser ecologicamente não significa necessariamente aumentar os custos de operação.

Pensem, por exemplo, nas empresas de aviação.  As linhas aéreas de baixo custo são normalmente as que possuem as frotas mais modernas do mercado, com aeronaves que consomem menos combustível e emitem menos poluentes.

Vamos à lista de iniciativas:

Logística

• Otimização das rotas de transporte (reduzir a quilometragem percorrida com o caminhão vazio);
• Uso da capacidade máxima de cada caminhão;
• Contratação de fornecedores e transportadores que tenham iniciativas ecológicas;
• Migrar para caminhões mais aerodinâmicos;
• Substituir caminhões movidos a diesel por soluções de combustíveis alternativos;
• Implementação de fontes de energia alternativas para caminhões refrigerados.

Distribuição

• Seleção e uso de embalagens com materiais recicláveis;
• Uso de contêineres e equipamentos de armazenagem reaproveitáveis;
• Consolidação de pedidos (evitando que caminhões saiam sem sua capacidade máxima ou tenham que repetir os destinos com muita freqüência);
• Substituição de empilhadeiras a gasolina por outras que usam fontes alternativas de energia;
• Redução do consumo de energia pelo uso de painéis solares,  telhados ecológicos e amplas entradas de luz natural.

O que sua empresa está fazendo para reduzir o impacto ecológico de sua cadeia de suprimento?

MES (Sistemas de Execução da Produção, são soluções tecnológicas que tem o objetivo de gerenciar todas as etapas de produção.  A importância destes sistemas vem da lacuna que normalmente existe entre o ERP (Entreprise Resource Planning) e os softwares específicos da linha de produção.

O MES pode importar dados do ERP e integrá-los com o dia-a-dia da produção, gerenciando e sincronizando as tarefas produtivas com o fluxo de materiais.  Considerando que na cadeia de suprimento o maior valor agregado costuma estar na produção, faz todo sentido investir em sistemas que otimizem o fluxo, controle e qualidade do material.

Estas são algumas das funções que os sistemas MES costumam ter:

• Importação de dados do sistema ERP:  itens, BOMs, estações de trabalho, armazenagem, estoque, planos da qualidade, dados de funcionários, etc.
• Importação de parâmetros para a produção, como pedidos e prioridades de manufatura.
• Emissão automatizada de instruções para que o armazém entregue o material nas células de trabalho.
• Exibição da fila de trabalho, instruções e documentação específica para a célula de trabalho, em função das prioridades definidas anteriormente.
• Armazenamento das informações de atividades da produção:  tempos de operação (por operador), tempos de máquinas, componentes usados, material desperdiçado, etc.
• Instruções para reposição de material na linha de produção.
• Armazenamento e divulgação dos dados de qualidade.
• Instruções para que a continuidade do fluxo de materiais pela linha.
• Monitoramento da produção em tempo real, e ajustes em todas as etapas conforme seja necessário.
• Análise de métricas e desempenho da produção.

Os principais benefícios que podem ser obtidos na implementação do MÊS são:

• Redução do desperdício (excesso de produção, tempos de espera, inventário desnecessário, defeitos).
• Redução dos tempos de produção.
• Redução dos custos de mão de obra e treinamento.
• Apoio à manufatura enxuta.
• Apoio à melhoria contínua.
• Melhora a confiabilidade do produto final (melhor qualidade).
• Aumenta a visibilidade das atividades do chão de fábrica, assim como dos custos do processo de manufatura.

Empowerment é uma palavra em inglês que significa dar poder a uma pessoa. Em uma empresa, significa dar maior responsabilidade e poder de decisão sobre as atividades de um colaborador.

Em operações e logística estamos acostumados a líder com profissionais de vários níveis, desde operadores de máquinas e caminhoneiros até diretores e empresários. Falar sobre empowerment em níveis mais altos da organização é fácil, já que se tratam de pessoas mais preparadas e que naturalmente buscam maiores responsabilidades. Nos níveis mais baixos da organização a situação é um pouco diferente, já que por insegurança ou falta de preparo, o aumento de responsabilidade pode ser um desafio tanto para o funcionário quanto para o chefe.

De qualquer forma, é importante entender que o ambiente de trabalho está mudando. Em todos os níveis. As relações de trabalho começam a ser mais transparentes, e o acesso à informação torna-se cada vez mais fácil, mesmo para aqueles com pouco preparo.

A época na qual os funcionários dos níveis inferiores da organização eram uma commodity que somente deveriam seguir procedimentos mecanizados sem “pensar” já se foi. As novas tecnologias e a evolução do conhecimento permitem que se aproveite muito melhor um funcionário quando ele tem acesso à informação e à tomada de decisão.

Na era atual, o funcionário quer ser um diferencial na empresa, os clientes estão de olho no que acontece em sua organização e há uma tendência de tornar o negócio socialmente responsável. Tudo isto leva a mudanças na cultura e forma de trabalho.

Ainda assim, não se trata somente de dar mais responsabilidade a todos. O líder deve ser bastante criterioso e adotar um processo objetivo para que o empowerment não se vire contra a própria empresa.

De forma geral, estes passos devem ser tomados:

Planejamento: Definir quais responsabilidades podem ser delegadas aos diversos níveis hierárquicos, e entender quais habilidades são necessárias para que a equipe assuma estas responsabilidades.

Treinamento: Assegurar que a equipe possui as habilidades definidas na etapa de planejamento.

Implantação: Mudança dos processos da empresa para permitir o empowerment e reduzir a burocracia.

Monitoramento: Garantir que as habilidades adquiridas realmente permitem que a responsabilidade adicional da equipe resulte em resultados positivos para a organização.

Correção: Adequar processos e adaptar treinamentos conforme sejam observados os resultados do empowerment.

Empresas que tornam os funcionários aliados na tomada de decisão só têm a ganhar. Quando o empowerment é aplicado corretamente e se torna parte da cultura, ele se torna um diferencial estratégico.

O transporte de produtos perigosos representa um cenário diferenciado na cadeia de suprimento. Além das medidas tradicionais tomadas no transporte de qualquer mercadoria, vários fatores passam a ser mais críticos, e a falta de cuidado pode representar não somente a perda de mercadoria, mas danos a pessoas e ao meio ambiente.

O site Inbound Logistics publicou uma lista com 10 sugestões para mover carga perigosa de forma segura. Esta lista serve tanto para aqueles que estão iniciando neste tipo de transporte, como para profissionais e empresas mais experientes, que devem avaliar continuamente se os processos estão sendo otimizados.

Estas são as dicas:

1. Classifique o material antes de transportá-lo. Saiba exatamente o que está sendo transportado, suas propriedades físicas e os riscos associados com o transporte e a exposição. Armazene estas informações de forma que permita fácil acesso e consulta para a equipe da cadeia de suprimento.

2. Entenda seu ambiente de distribuição. Os modais envolvidos, e as áreas pelo qual o transporte será feito afetam cuidados e riscos adicionais que devem ser considerados na preparação do transporte.

3. Conheça a regulação. Transportes perigosos podem envolver requerimentos complexos em cada modal. As regras podem ser diferentes em cada localidade. Entender e cumprir a regulação não só reduz riscos, mas também pode evitar pesadas multas.

4. Cuide da embalagem. A embalagem adequada é crucial para o transporte seguro de material perigoso. Embalagens velhas, com rachaduras ou desgastadas representam um risco para a equipe e o ambiente. O uso de recipientes adequados, material de amortecimento, material absorvente e fechamentos seguros manterão o material aonde deve ficar.

5. Documente tudo. Ter a papelada em dia, detalhando o conteúdo e as características do material transportado facilitará todo o processo da cadeia logística.

6. Marque e identifique todos os embarques. Todos os envolvidos devem condições de identificar claramente o tipo de material e os riscos envolvidos antes de movimentá-lo. Retire todas as marcações e identificações desnecessárias para que não haja confusão.

7. Invista em treinamento. Todas as pessoas relacionadas à atividade de oferecer e transportar materiais perigosos devem estar treinadas em suas responsabilidades específicas. Certificações também são importantes como suporte à melhoria dos processos.

8. Tenha cuidado com as mudanças. As leis mudam, os materiais evoluem e as condições ambientais são dinâmicas. Além disso, transportadoras e fornecedores podem alterar suas formas de operação e fornecimento. O cenário deve ser constantemente monitorado e ações preventivas e corretivas tomadas.

9. Conheça a transportadora. Algumas transportadoras possuem limitações ou requerimentos específicos para materiais perigosos. Tenha familiaridade com as regras e processos das transportadoras, assim como suas capacidades tecnológicas, e planeje-se com antecedência.

10. Mantenha-se conectado. Estabeleça uma comunicação transparente e eficiente com os elos da cadeia de suprimento. Problemas, variações ou situações fora do planejado devem sofrer intervenção imediata. Comunique também a todos os envolvidos quaisquer mudanças nos produtos e nas condições do ambiente.

Quais são as principais habilidades que o líder de uma cadeia de suprimento deve ter? Certamente existem muitas, mas a revista Industry Week nos traz uma interessante lista com 5 características essenciais.

Estas características são importantes tanto na busca de novos líderes como no aperfeiçoamento dos líderes atuais. A organização deve ter processos internos que garantam que as pessoas adequadas estejam no comando da cadeia de suprimento, para assegurar uma posição competitiva no mercado.

Estas são as 5 habilidades destacadas no artigo:

1) Eles se cercam dos melhores e mais brilhantes profissionais.

A organização deve ter uma cultura que valorize a cadeia de suprimento, para que os melhores profissionais da área se sintam valorizados ao atuar na empresa. Um bom líder sabe que depende de sua equipe, e somente com um grupo excepcional serão obtidos resultados excepscionais.

2) São movidos por métricas.

Na cadeia de suprimento os indicadores são essenciais para que o líder saiba onde está e para onde deve ir. No entanto, estes indicadores devem ser bem definidos para que verdadeiramente representem a realidade da cadeia. Muitas vezes estes indicadores não são fáceis de obter, mas é aí que entra a atitude e objetividade do líder. Além disso, ele se esforça para que toda a equipe compreenda a importância de cada métrica e une o grupo em torno da melhoria contínua.

3) Premiam a performance para atingir os objetivos.

Com uma equipe excelente e métricas bem definidos, o líder poderá premiar aqueles que contribuírem para atingir e superior os objetivos da cadeia de suprimento. Isto reforça a importância na definição das métricas, já que os prêmios devem estar associados a benefícios tangíveis para a organização.

4) Entendem a tecnologia e sabem usá-la para benefício da cadeia de suprimento.

As ferramentas e softwares disponíveis mudam constantemente, e o líder que não está atento às novidades pode causar sérios impactos à cadeia. Não se trata somente de aplicar as novas tecnologias, mas de desenvolver casos de aplicação que justifiquem o investimento pelo retorno esperado. Além disso, o líder mantém sua equipe treinada e preparada para as mudanças no cenário tecnológico.

5) Buscam estabilidade e evitam picos e vales na distribuição.

Independente da demanda cíclica de alguns mercados, os líderes buscam a otimização da cadeia de suprimento e dos estoques ao nivelar da melhor forma possível o fluxo e armazenagem de materiais. Para isto, ele deve se envolver com outras áreas, como vendas e marketing, para influenciar as ações que envolvam variações bruscas na movimentação de materiais. Os líderes habilidosos saberão identificar as oportunidades de melhoria que não impactem a posição da empresa no mercado

Recebi da Editora Mundo um exemplar da revista Mundo Logística, que foi lançada no final do ano passado. Minha impressão em relação a esta revista foi muito boa, e acho que ser tornará rapidamente uma importante referência na logística brasileira.

Esta é minha avaliação completa da revista:

Visual

• É uma revista muito agradável de ler, já que o texto não fica espremido (que torna a leitura mais cansativa).
• Fotos, gráficos e tabelas estão bem inseridos, bom bastante cuidado estético.
• Visual moderno de forma geral.

Conteúdo

• Os artigos são bastante diversificados, o que é um fator muito positivo. Você encontrará desde artigos técnicos até textos sobre a estratégia da logística e carreiras. Isto valoriza a revista e a torna acessível a diferentes públicos.
• Para edições futuras, gostaria de ver outros tipos de conteúdo como:
• Canal de empregos
• Calendário de Eventos
• Dados de mercado
• Entrevistas com especialistas do setor
• Notícias importantes do setor
• Achei também que o sumário pode ser melhorado, já que não parece haver uma ordem clara de listagem dos textos. Além disso parece que preencheram espaço em branco com imagens genéricas de artigos… espaço que poderia ser melhor aproveitado (sim, é um problema pequeno).

Publicidade

• Não há muita publicidade na revista, e a publicidade que existe é muito bem direcionada.
• Em minha opinião, em revistas especializadas como esta pode-se colocar mais publicidade (até o limite do bom senso), já que os anúncios costumam ser realmente relevantes para o público.

Em resumo, gostei e recomendo. A edição que li era apenas a primeira, portanto foi um ótimo começo. Torço para que a revista continue crescendo e evoluindo, já que isto será um benefício para todos os profissionais e empresas do setor.

Sustentabilidade é uma das grandes palavras da moda no mundo corporativo. Todos querem ser sustentáveis, mas nem todos sabem o que isto realmente significa. Em artigo recente em meu blog sobre Empreendedorismo, falei sobre a sustentabilidade na pequena empresa. Dei uma definição bastante simples para a empresa sustentável:

A empresa sustentável é aquela que continua gerando lucros para seus acionistas sem causar impactos negativos (ou causando impactos positivos) aos outros stakeholders da empresa.

A cadeia de suprimento sustentável segue o mesmo princípio: Como sua cadeia de suprimento pode gerar valor para as empresas que fazem parte dela sem impactar negativamente aquelas que estão a seu redor?

Pensando em aspectos ambientais, sociais e econômicos, seguem alguns pontos nos quais os líderes da cadeia de suprimento devem pensar:

Ambiental

• Os equipamentos usados nos processos de movimentação de materiais são modernos e energeticamente eficientes?
• Os materiais recicláveis (ex: embalagens) são processados adequadamente?
• Os projetos de embalagens são desenhados para proteger o produto com o mínimo de material possível?
• As empresas da cadeia de suprimento apóiam iniciativas ambientais e ecológicas nas regiões em que atuam?
• É analisada a viabilidade do uso de meios de transporte menos poluentes?

Social

• Os salários pagos aos funcionários da cadeia de suprimento são justos?
• Todos os equipamentos de segurança necessários são usados adequadamente?
• A pressão pela produtividade e velocidade não se sobrepõe à segurança dos funcionários e da sociedade? (ex: horas de trabalho dos caminhoeiros)
• Os programas sociais das comunidades locais recebem apoio das empresas participantes da cadeia de suprimento?

Econômica

• Os fornecedores da cadeia recebem um preço justo pelos seus produtos ou são pressionados a reduzir sua margem de lucro a quase zero?
• Todos os elos da cadeia recebem um lucro adequado pelo serviço oferecido?
• A competição é feita de forma ética e responsável?
• Os riscos de longo prazo para as empresas e a cadeia de suprimento como um todo são analisados regularmente, e ações preventivas são tomadas?
• As leis são respeitadas e seguidas?
• Os clientes finais e intermediários da cadeia recebem o valor pelo qual estão pagando?

A quantidade de ações pode parecer grande e inviável para o curto prazo. Isto não deve impedir a cadeia de suprimento de tomar os primeiros passos em direção à sustentabilidade, e de traçar um plano de longo prazo neste sentido. Claro que em um momento inicial estas iniciativas envolvem custos, mas são estes investimentos que permitirão a sobrevivência de longo prazo das empresas da cadeia.

Lembre-se que a sofisticação dos clientes está aumentando, assim como seu acesso às informações. Aos poucos eles migrarão para comprar daquelas empresas que não só oferecem um bom produto, mas também um bom processo de produção e entrega (bom = sustentável).

Contabilidade enxuta é o termo usado para as mudanças que são feitas na forma tradicional de contabilidade de uma empresa para que se adapte aos processos de manufatura enxuta. A contabilidade tradicional foi desenvolvida para a manufatura em massa, e a partir do momento em que são aplicados os princípios lean à produção, a contabilidade também precisa ser adaptada.

Umas das principais razões para adotar uma forma diferente de contabilidade junto com a manufatura enxuta é que os indicadores contábeis tradicionais podem levar as pessoas a ações contrárias ao conceito lean. Da mesma forma que lean mexe com todos os processos operacionais da empresa (incluindo a logística e o desenvolvimento de produtos), deve também mexer com os processos contábeis e financeiros para que sua implementação seja completa.

Os princípios da contabilidade enxuta são:

• Medir o desempenho baseada em conceitos lean, para que as ações corretas sejam motivadas, desde o nível das células de trabalho até o nível corporativo.
• Eliminar transações contábeis desnecessárias. A partir do momento que os processos produtivos estão controlados, vários controles contábeis podem ser reduzidos.
• Reduzir a prioridade dos cortes de custo de curto prazo. A produção enxuta se concentra em reduzir o desperdício, não em cortar custos, portanto a contabilidade deve seguir o mesmo padrão.
• Aplicar conceitos de qualidade e lean na contabilidade. Isto inclui kaizen, ciclos PDCA e outros métodos tradicionalmente usados nas operações.
• Substituir o custeio tradicional pelo custeio do fluxo de valor. Isto ajuda a eliminar o “desperdício” em processos contábeis desnecessários. Tudo o que se faz para criar valor para o cliente pode ser associado a um produto ou uma linha de produtos.

A implantação da contabilidade enxuta em uma empresa pode ser até mais complicada do que a implantação da manufatura enxuta. Isto acontece porque processos contábeis tradicionais estão mais impregnados na maioria das empresas, e a resistência à mudança tende a ser maior. É importante entender que se trata de uma forte mudança na forma de trabalho, e que um projeto deste tipo deve ser planejado com muita cautela.

O momento certo de implantar a contabilidade enxuta é no momento que as pessoas começarem a perceber que os métodos antigos não funcionam mais. Além disso, o conceito lean já deve estar presente e forte nas áreas operacionais da empresa (sem isso, não haverá motivação para a mudança).

A transição também deve ser gradual, já que isto facilitará a aceitação e reduzirá os problemas. Conforme se apliquem novos métodos contábeis e a equipe perceba seu valor, os métodos antigos deixarão de ser usados aos poucos.

A contabilidade enxuta é um conceito recente, mas aos poucos é aplicada em um número crescente de empresas. Estas empresas têm um processo facilitado de tomada de decisão e conseguem medir adequadamente os benefícios oferecidos por pela aplicação do lean em suas operações.

Logística, Operações e Segurança no Trabalho sempre andam juntas… para relaxar um pouco vejam estes exemplos do que NÃO fazer para proteger as equipes de trabalho em sua empresa:

A logística já é considerada como um aspecto estratégico em muitas empresas. Os benefícios nos negócios que podem ser obtidos com uma cadeia de suprimentos eficiente e com custos reduzidos já não é segredo para ninguém.

No entanto, ao desenvolver sua cadeia de suprimentos, também é importante ter uma estratégia para dificultar o desenvolvimento da cadeia de seus concorrentes. Se todos evoluem da mesma forma, os investimentos feitos somente servem para não ficar para trás, e não se cria realmente um diferencial competitivo.

Antes de continuar o artigo, quero lembrar que há questões éticas envolvidas neste tema. Não estou pregando que você busque formas de derrubar seu concorrente com artimanhas pouco éticas, ou até ilegais. O conceito apresentado é o de estruturar sua própria cadeia de forma inteligente para que seus concorrentes tenham dificuldades em chegar aonde você chegou.

Um dos fatores críticos nesta questão é conhecer a cadeia de suprimento de seu concorrente. Não basta melhorar suas operações, você precisa também entender como as operações de seus concorrentes estão evoluindo.

Neste jogo de estratégia logística, os riscos na cadeia de suprimento vão mudando constantemente. É aí que está o X da questão: minimizar os riscos de sua cadeia e explorar os riscos da cadeia dos concorrentes.

Existem diversas formas de fazer isso, e não é objetivo deste artigo entrar em detalhes nisso. No entanto, podemos dar alguns exemplos:

• Se você tem um volume suficiente ou consegue um bom acordo com os fornecedores, pode garantir o abastecimento de um item que nem sempre estará disponível no volume que seus concorrentes precisam, causando falta de estoque e atrasos na produção deles.
• Participando do desenvolvimento de novos produtos com seus concorrentes, algumas vezes é possível conseguir acordos de exclusividade por um certo período.
• Ajudando as transportadoras com as quais trabalha a reduzir custos com previsões claras e adaptadas à realidade da operação, você poderá obter prioridade sobre a movimentação de carga de seus concorrentes.

Lembre-se de dois pontos importantes:

Primeiro, para dificultar a cadeia de suprimento de seus concorrentes não é necessário atacá-los diretamente. Minimize seus riscos, e maximize os dos concorrentes, e o resultado será até melhor do que um ataque direto (que poderá causar uma reação mais enérgica contra sua empresa).

Segundo, mesmo que sua empresa seja pequena e não tenha volume para grandes acordos com fornecedores e transportadoras, desenvolva uma estratégia regional e busque fornecedores alternativos com melhores condições. Sempre há uma forma de evoluir sua cadeia de suprimento, independente das características de sua empresa.

Esta lista criada por executivos da CEVA Logistics pode ajudar a reduzir o desperdício em sua cadeia de suprimentos:

1. Torne sua cadeia de suprimento mais compacta. Otimize o fluxo de bens e informações pela cadeia. Implemente layouts na fábrica e armazém que facilitem o fluxo de entrada e saída.

2. Reduza o estoque no ponto de uso. Para ter um cronograma de produção flexível, tenha uma variedade de partes em mãos no armazém. Ao executar técnicas de logística lean como sequenciamento e sub-montagem, você pode evitar grandes estoques e seus custos associados.

3. Equilibre o recebimento e envio de bens. Equalizar o fluxo de entrada e saída de materiais com a demanda do cliente minimiza a quantidade de material estocada na cadeia de suprimento, resultando em custos menores.

4. Reduza os custos de operação monitorando de perto o fluxo de containeres vazios. O processo de logística reversa de containeres vazios pode ser complexo, e precisa ser bem gerenciado para garantir o fornecimento confiável e um índice baixo de danos. Ao mesmo tempo, um fluxo de containeres vazios bem gerenciado pode reduzir significativamente os custos de manutenção e troca de containeres.

5. Equilibre o trabalho para que seu tempo de ciclo chegue perto do Takt. Cada tarefa executada por um operador deve estar próximo ao Takt (o ritmo de produção em cada processo que é necessário para satisfazer a demanda do cliente). Este controle permitirá tempos de espera mínimos e produtividade máxima.

6. Otimize as rotas de transporte. Use as melhores práticas de transportes para melhorar a eficiência na movimentação de materiais. Aplicando conceitos como segregação de fluxos em lotes grandes e pequenos, alimentação direta da porta do armazém para a linha de produção você pode reduzir processos internos de transporte e otimizar os recursos disponíveis.

7. Otimize o abastecimento da linha. Evite reabastecimentos desnecessários com o uso de Kanban e outros sistemas “pull”. Estes sistemas levam ao reabastecimento da linha baseado no consumo, mantendo o inventário enxuto.

8. Padronize processos de armazém. Implemente processos estáveis e repetíveis, e padronize o tempo gasto em tarefas como embalagem, estocagem e coleta de materiais. A padronização ajuda o armazém a agir de forma mais eficiente com operações como transporte e produção.

9. Use guias visuais para o fluxo de materiais. Guias visuais são uma parte importante no rastreamento do fluxo físico de materiais em uma fábrica o armazém. Se todos os funcionários podem “ver” a situação atual da produção, eles podem reagir com maior velocidade a picos e vales.

10. Termine e corrija paradas da linha. Parar a linha de produção é um custo alto e muitas vezes desnecessário. Quando surgir um problema, não o contorne e pense em consertá-lo mais tarde. Pare e corrija o problema no momento. Isto pode reduzir a produtividade temporariamente, mas no longo prazo evitará a repetição do problema.

Fonte: Inbound Logistics

A tecnologia está evoluindo rapidamente, e os profissionais que não acompanharem as tendências certamente serão deixados para trás ou ficarão sem emprego.

Esta afirmação é especialmente válida para os profissionais de logística. A inovação tecnológica faz com que muitos empregos relacionados à logística sejam eliminados, inclusive em setores nos quais a movimentação de materiais era considerada um fator estratégico.

Pense por exemplo, na distribuição de música. Os CDs ainda estão longe de desaparecer, mas veja a tendência: cada vez mais as músicas são compradas e baixadas pela internet. É inevitável que no futuro este novo formato domine por completo o mercado de venda de música.

O mesmo acontece com filmes (DVDs), revistas, jornais e livros. Em maior ou menor nível, já existe tecnologia para distribuir todo este conteúdo via internet, sem a necessidade de movimentar sequer uma folha de papel. Nestes setores, vagas que antes eram ocupadas por profissionais da logística (distribuição física) passam a ser de profissionais de TI (distribuição eletrônica).

Outro risco para quem trabalha com logística é não se manter atualizado com a evolução tecnológica, mesmo quando a tecnologia não eliminará sua função. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento estão cada vez mais complexos, e demandam profissionais com um perfil diferente. O perfil “braçal” está em decadência, enquanto o “intelectual” é cada vez mais requisitado na logística.

O profissional de logística moderno consegue se adaptar facilmente às novas ferramentas disponíveis, e as usa como meio de aumentar sua produtividade.

Faça uma auto-análise para saber se você está por dentro da evolução tecnológica em seu setor:

• Você vê a tecnologia como uma oportunidade ou uma ameaça?
• Você acompanha as publicações de seu setor para saber o que há de mais novo?
• Você conhece as ferramentas tecnológicas usadas pelos concorrentes de sua empresa?
• Você domina os sistemas atuais de sua organização e busca sempre novas formas de aprimorar suas atividades com o que há disponível?

Estas perguntas lhe darão uma noção de como você está encarando a tecnologia. Caso a insegurança tenha tomado conta após esta análise, sempre é possível recuperar o tempo perdido.

Além dos recursos internos da empresa (manuais dos sistemas, suporte de TI, treinamento) é cada vez mais fácil usar a internet para buscar informações que podem lhe ajudar a se atualizar.

O restaurante Blue C Sushi, de Seattle (EUA) serve seus pratos no estilo kaiten – aquele no qual as porções de sushi são servidas em uma esteira rolante, e os clientes vão retirando aquelas que desejarem.

A logística de um sistema assim pode ser um desafio. Os chefs criam pratos e os colocam na esteira, sem saber exatamente qual será seu uso, e devem reabastecer rapidamente os itens de maior consumo. Itens que ficam muito tempo circulando devem ser retirados (o sushi deve ser sempre fresco). Sem uma forma de controlar todo o processo, é muito fácil ter sobras ou falta de estoque, perda de produto e insatisfação do cliente.

Para resolver este problema, o Blue C Sushi restaurante instalou um sistema RFID em cada prato. A etiqueta é codificada para identificar o produto, e o sistema registra o momento no qual ele entra e sai da esteira.

Com isto, o restaurante obteve diversos benefícios, entre eles:

• Identificação dos itens que estão sendo consumidos rapidamente para reposição.
• Identificação dos itens que estão há muito tempo na esteira, para que sejam retirados (porque perdem a frescura).
• Retroalimentação para o sistema de compras.
• Registro automático do consumo de cada cliente para agilizar a conta e reduzir erros.
• Estatísticas de consumo dos diversos pratos (inclusive identificado por chef).

A solução completa inclui painéis touchscreen e leitores RFID nas tábuas de corte dos chefes, para que todos o processo seja rápido o prático.

A importância de conhecer estes casos de aplicação do RFID em ambientes mais simples é que muitas vezes fica difícil visualizar os benefícios em sistemas mais complexos. Quando você simplifica o processo como no caso do restaurante (que na prática é uma fábrica com estoque, produção e consumo do material) pode ter uma visão mais clara de como o RFID pode ajudar sua empresa.

Para mais detalhes sobre esta solução, baixe o estudo de caso da Microsoft.

A tendência mundial no desenvolvimento de produtos é que cada vez mais os clientes ou consumidores individuais possam personalizá-los conforme suas necessidades.

Neste cenário, a principal regra para o sucesso é que a customização seja o mais perto possível do cliente (ao longo da cadeia de suprimento). Quanto mais variáveis forem introduzidas nas fases iniciais da cadeia, maior será sua complexidade como um todo.

Isto inicialmente parece lógico e simples, mas a realidade muitas vezes é outra. A dificuldade vem a partir dos seguintes fatores:

• falta de uma visão ampla da cadeia de suprimento (ponta-a-ponta)
• falta de tecnologia necessária para configurar e monitorar o produto ao longo de todos os fabricantes e distribuidores
• falta capacidade e vontade de colaboração entre os diversos elos da cadeia

As imagens a seguir mostram como muda a complexidade da cadeia quando a customização é feita longe do cliente:

Aumentar as variáveis em etapas iniciais do processo produtivo causará que existam mais caminhos e fluxos, o que dificulta a gestão. O exemplo é simples e neste caso o efeito parece ser pequeno, mas imagine a multiplicação disto por dezenas de fornecedores e distribuidores.

O desenvolvimento de produtos customizáveis deve sempre levar em conta a cadeia de suprimento. Os responsáveis pela inovação devem desenhar o produto de forma a permitir a criação de módulos básicos (iguais em todas as variações) e a diversificação em pontos posteriores da cadeia. Esta integração entre desenvolvimento, manufatura e logística pode ser um diferencial estratégico para as empresas.

Para que se permita a customização sem grandes aumentos no custo logístico, deve-se investir em colaboração, tecnologia e desenho de processos.

Recentemente assisti a um webcast apresentado pela revista Industrial Distribution, com participação da Infor e da Aberdeen. Nesta apresentação são discutidas as mudanças pelas quais a logística passa, saindo de um formato no qual os fabricantes empurram produtos para seus clientes e mercados, e entrando em um formato no qual a demanda é a que puxa a produção e distribuição (cada vez com maior personalização).

Existe uma forte pressão para reduzir os custos sem deixar cair os níveis de serviço, devido à forte competição na maioria dos mercados. Além disso, a busca de novos produtos, mercados e oportunidades pode facilmente gerar excessos de inventário quando algo sai do planejado. Para que se possam atingir os objetivos sem problemas de qualidade ou inventário, devem ser adotados novos modelos de gestão do inventário, como integração da cadeia de suprimento, colaboração (ex: VMI) e planejamento orientado pela demanda. Estas mudanças somente podem ser atingidas com o foco conjunto em tecnologia e processos.

Tradicionalmente, os inventários das empresas passam por um ou mais destes problemas: falta de alinhamento das compras com os objetivos estratégicos, foco na demanda histórica ao invés da demanda prevista e planejamento e verificação do estoques de forma limitada. Isto pode afetar o desempenho financeiro, complicar as operações e retirar parte do valor observado pelos clientes. A chave é que as empresas adotem uma mudança completa na filosofia de gestão de inventários, não se limitando a algumas mudanças nos processos.

A cadeia de suprimento na qual as empresas empurram o produto para o mercado possui as seguintes características:

• Altos volumes e velocidade de entrega
• Alta eficiência com baixos níveis de custos
• Produtos voltados ao mercado de massa
• Alta confiabilidade da cadeia de suprimento
• Processos estáticos
• Gestão automatizada na cadeia.

Ao migrar para um modelo no qual o mercado ou cliente puxam os produtos, ocorre uma mudança drástica nas características das operações:

• Menores volumes e velocidade de entrega (já que o produto poderá passar por ajustes ou personalização antes de ir para o cliente)
• Maiores custos para a entrega
• Produtos voltados a nichos, com maior inovação
• Cadeias de suprimento devem ser mais flexíveis e ágeis
• Processos variáveis
• Maior envolvimento humano na gestão da cadeia

Apesar de representar novos desafios, esta migração na filosofia de gestão de inventário pode levar a diversos benefícios, como:

• Redução do inventário
• Maiores níveis de serviço para o cliente
• Redução de custos e aumento da produtividade com o alinhamento dos processos
• Melhor antecipação da demanda futura
• Estabelece bases para a expansão e colaboração.

O planejamento é muito importante na gestão de inventário, mas não deve ser baseado em dados históricos, ou em previsões do próximo elo da cadeia. Empresas que mantém esta forma de trabalho correm sério risco de serem afetadas pelo efeito chicote. Este planejamento deve ser conciliado com as previsões de demanda futura do usuário final (e os diversos fatores que a afetam).

Lembrem-se de alguns pontos importantes: O inventário orientado pela demanda não é uma questão de tecnologia somente. Para facilitar a transição, podem ser definidas metas progressivas e incrementais, que possibilitem às equipes da organização monitorar seus resultados em períodos curtos.

Finalmente, as chaves para esta mudança de filosofia são:

• Processos adequados
• Equipes multifuncionais e com autoridade para a tomada de decisão
• Conhecimento profundo dos dados de performance e mercado
• Tecnologia que centralize as informações e simule os cenários de negócios
• Métricas que possibilitem uma integração entre departamentos em torno de objetivos comuns.

A maioria das grandes empresas já possui processos bem definidos em todas suas atividades logísticas. Tudo o que se faz está dentro de um fluxo coordenado e previsto, minimizando a probabilidade de erros e atrasos. Já nas pequenas e médias empresas envolvidas com fluxo de materiais, nem sempre a situação é a mesma. Algumas já estão mais avançadas neste aspecto, outras ainda estão engatinhando.

O primeiro ponto-chave é que na maioria dos casos não é necessário um grande investimento em tecnologia de ponta para tomar os primeiros passos no gerenciamento de seus processos. Verifique se há uma forma bem definida e documentada para cada etapa do fluxo de materiais e se as atividades são realizadas de uma forma lógica e eficiente.

Um bom exercício é esquecer como se faz agora e redefinir os processos desde o ponto zero de uma forma “ideal”. Isso não quer dizer que todos seus processos deverão ser alterados, mas sair das limitações da forma atual de atuação pode lhe dar uma visão melhor das oportunidades de melhoria.

Avalie também o que acontece quando algo sai do padrão. Quando a quantidade que chega está errada, a documentação incompleta, ou algum material não é localizado no armazém, quais são os passos que devem ser tomados? Processos bem definidos nestas situações também serão críticos para corrigir o problema pontual e darão as informações necessárias para que o problema deixe de ocorrer.

Processos bem definidos permitirão a criação de indicadores, que são essenciais para uma gestão eficiente e voltado a resultados.

Não se deve usar a desculpa de que sua empresa prega o “empowerment” dos funcionários e que eles têm liberdade para controlar seus processos. Você pode (e deve) delegar responsabilidades para sua equipe, mas isso não quer dizer que cada um fará o que achar melhor. O correto é envolver a equipe na definição dos processos, que devem ser documentados e seguidos à risca da mesma forma. Mesmo nos momentos em que é necessária uma tomada de decisão pelo funcionário, o processo deve definir algumas regras para que a decisão seja correta.

Independente de seu estilo de gestão, no que se refere à logística e cadeia de suprimento, os processos devem ser usados como um ponto chave da melhoria contínua, produtividade e eficiência.

Em poucos dias voltarei a escrever com a frequência normal…

Abraços,

Luiz

Estamos muito acostumados a ver a teoria sobre Lean e melhoria de processos, mas às vezes é bom também ver casos reais nos quais as empresas aplicaram os conceitos e obtiveram resultados reais.

A Boeing usou conceitos Lean para a produção do cargueiro militar americano C-17. A montagem deste avião é feita em uma fábrica de 100.000 m2, com aproximadamente 6000 funcionários. Em 2 anos, foi possível reduzir o tempo de montagem deste avião de 80 dias para 64 dias (20% menos) usando uma linha única. Clique aqui para baixar a apresentação (PDF 1,4 Mb).

Foram aplicadas as seguintes táticas para a manufatura enxuta:

1. Mapeamento e Análise da Cadeia de Valor: foram definidos o estado atual do valor agregado nos processos e o estado desejado no futuro. A partir disto foi possível traçar medidas e metas para a transição.

2. Balanceamento da Linha: todo o trabalho foi redistribuído ao longo das linhas e nos turnos para ter um balanceamento de esforços.

3. Padronização do Trabalho: eliminação das atividades sem valor agregado, padronização do trabalho ao longo da linha e integração com sistemas de qualidade. Isto permitiu reduzir o tempo de contato do funcionário com o produto, o tempo de fluxo, o WIP (material em processo) e os índices de defeitos.

4. Uso de Ferramentas Visuais: diversos indicadores visuais foram usados para garantir a exatidão dos processos e a qualidade. Isto incluía fluxogramas, uso de cores para indicação de passos críticos, acompanhamento gráfico do andamento do trabalho e dos índices de qualidade.

5. “Point-of-Use Staging”: o funcionário recebia todo o material necessário (incluindo ferramentas e consumíveis) diretamente em seu ponto de uso, com reabastecimento automático. Isto permitiu sua concentração na execução e produtividade.

6. Uso de Linhas de Alimentação: as sub-montagens passaram a ser feitas em linhas paralelas que alimentavam a linha principal nos pontos-chave. A linha principal de montagem do avião foi reduzida para somente as atividades que envolviam o produto final.

7. Inovação em Processos: os principais processos foram redesenhados com o objetivo de reduzir o tempo de fluxo, WIP e defeitos.

8. Uso de uma Linha em Movimento: cada avião se movia ao longo da montagem final continuamente, usando o tempo Takt (tempo-base das atividades).

Podemos ver que as táticas usadas na melhoria do processo de montagem de um avião são as mesmas que as usadas em produtos mais simples. Claro que as ferramentas envolvidas serão mais complexas, mas os conceitos não mudam, e não são diferentes dos que você pode aplicar em sua empresa, qualquer seja seu tamanho.

A aplicação da manufatura enxuta leva a ganhos em organizações de todos os tipos, e não requer mágica, somente um forte desejo de mudar e melhorar.

A análise de riscos é uma atividade essencial para qualquer projeto na cadeia de suprimento. Devem-se entender os problemas que podem interromper ou dificultar a movimentação de produtos dentro do planejado, e criar planos de ação e contingência para cada caso de maior probabilidade e impacto.

A seguir está uma lista de categorias e riscos que devem ser avaliados. Esta lista não é completa, certamente existirão outros riscos que podem se aplicar em seu caso específico. Portanto, gostaria de saber a opinião dos leitores sobre outras categorias de riscos.

1. Problemas de Fornecedor

• Financeiros: Qual é a segurança financeira do fornecedor? Existe risco de que lhe falte capital para manter o nível de serviço requerido?
• Qualidade: Você conhece o sistema de qualidade do fornecedor? Há risco de ter muitos lotes rejeitados, que afetem seu fluxo de materiais?
• Capacidade: o fornecedor tem a capacidade necessária para atender todos seus clientes? Se há risco neste ponto, você é um cliente prioritário nas entregas?
• Perda de Fornecedor: Você tem alternativas caso um fornecedor seja afetado por um problema de força maior, como incêndios e outras catástrofes?

2. Problemas de Distribuição

• Interrupção das rotas: Existem rotas e modais alternativos para entrega ou recebimento de seu material em caso da interrupção de uma rota por qualquer motivo?
• Distribuidor: Seu distribuidor (ou transportadora) tem a mesma estabilidade financeira e de capacidade necessárias para seus fornecedores?
• Planos de Contingência: Quais são os planos de contingência dos distribuidores para processos que não estão em seu controle?

3. Outros Problemas Externos

• Legislação: Existe algum projeto de lei que, caso aprovado, represente um risco ou oportunidade para sua cadeia de suprimento? Como você está se preparando caso esta lei seja aprovada?
• Cenário Econômico: A sua capacidade de movimentação de materiais e os eventuais planos de expansão são coerentes em relação à situação econômica nacional e internacional? Quais serão os efeitos em caso de mudança brusca desta situação?

4. Problemas Internos

• Funcionários: Como você poderá dar algum tipo de continuidade à movimentação de materiais em caso de greve? Algum processo seu estará em risco se você perder algum funcionário chave?
• Equipamentos: Em caso de danos ou perdas em seus equipamentos, haverá alguma interrupção séria em sua capacidade de movimentar e controlar materiais?
• Tecnologia da Informação: Os sistemas da cadeia de suprimento estão protegidos contra longos períodos fora do ar e perda de dados? Há uma proteção adequada contra ataques de hackers e vírus?

Ter um controle de inventário adequado é um fator crítico para a produtividade, controle de custos e nível de serviço para o cliente. Isto não deve ser novidade para ninguém, mas muitas empresas ainda sofrem com dados incorretos. Não se pode otimizar um inventário se a organização não tem informações confiáveis da situação para a tomada de decisão.

A seguir estão 10 dicas para melhorar a exatidão de seu inventário:

1. Escolha um Programa de Qualidade e se atenha a ele.

Sua organização pode escolher programas como ISO, manufatura enxuta, seis sigma e kaizen, entre outros. Mais do que o programa escolhido, o importante é que o programa seja suportado pela liderança e aplicado adequadamente pela equipe (veja outros artigos sobre este tema).

2. Conheça o tamanho do desafio.

Qual é seu índice atual de acurácia de inventário? Você precisa conhecer claramente seus números para que possa melhorá-los. Esta base comparativa é a que servirá de termômetro para as ações corretivas e medição do sucesso.

3. Mantenha a simplicidade em seus processos.

A simplicidade é sempre o melhor caminho para a eficiência. Procure formas de tirar a complexidade da operação, e tenha medidas de fácil cálculo e compreensão.

4. Examine toda a cadeia de suprimento.

A qualidade das informações de seu inventário pode ser afetada por fatores externos. Avalie o tema em conjunto com fornecedores, parceiros e clientes para chegar a benefícios em toda a cadeia, que serão maiores do que benefícios isolados em uma única empresa. Defina qual é o processo ideal no fluxo de materiais e avalie quão longe você está desta situação.

5. Tenha rastreabilidade do produto através de seu ciclo de vida de distribuição.

Garanta que tudo o que entra e sai de seu inventário é adequadamente rastreado. Os processos não devem permitir erros como interpretações pessoais. Todo o material no inventário também deve ser monitorado, e nada deve se mover sem a autorização e registro adequados.

6. Selecione a tecnologia correta para suas necessidades.

Existem muitas opções de sistemas no mercado. Elas podem envolver desde simples folhas de papel até tecnologia RFID. Avalie o que se ajusta melhor a sua realidade e sua perspectiva de crescimento, nem mais nem menos.

7. Implemente um programa contínuo de contagens cíclicas.

A contagem cíclica ajuda a manter níveis altos de acurácia de inventário, e é uma das melhores formas de identificar problemas. Além disso, pode eliminar a necessidade da realização de inventários físicos, que costumam ser mais caros.

8. Mantenha seus funcionários treinados e informados.

A equipe deve conhecer os objetivos de inventário da organização e entender os benefícios que serão obtidos. Sem esta visão eles não terão o incentivo para executar os processos corretamente.

9. Escolha parceiros na cadeia de suprimento que tenham sistemas compatíveis com o seu.

Isto permitirá que seja feita uma transferência eletrônica de dados, reduzindo erros e aumentando a velocidade dos processos. Todas as partes saem ganhando.

10. Tenha certeza de que todos os envolvidos nos processos sejam “donos” da acurácia de inventário.

Cada unidade deve entender seu impacto na qualidade das informações do inventário. A liderança deve conhecer e participar deste processo. Deve ficar clara a seguinte mensagem: a gestão adequada do inventário é um fator essencial para o sucesso da organização.

Ao implementar um programa de 5S, um dos erros mais comuns é confundir esta iniciativa de produtividade e eliminação de erros com algo estético. Líderes mal preparados (ou mal informados) lêem um pouco sobre o 5S e decidem implementá-lo em sua empresa. No entanto ao fazer isto, colocam o foco em ter o escritório arrumado, ao invés de pensar em resultados reais para a organização.

Todo programa deve ter seus resultados medidos objetivamente. Se após uma implementação de 5S, o líder achar que o resultado foi bom porque agora está tudo organizado e bonito, provavelmente a iniciativa não passou de uma grande perda de tempo.

Se os funcionários não associarem esta organização com benefícios concretos para seu trabalho, em pouco tempo tudo voltará a ser como era antes. O próprio líder não terá o cuidado de monitorar a continuidade do que foi feito, já que estará dando atenção a coisas “mais importantes”.

O 5S, quando feito corretamente, deve ter como foco principal dois benefícios:

1) Produtividade: ter as ferramentas e informações organizadas e facilmente acessíveis fará com que o funcionário perca menos tempo procurando coisas. As atividades cotidianas passam a ser feitas com maior velocidade e precisão.

2) Redução de Erros: a padronização e organização evitarão falhas do funcionário no trato de materiais e informações.

Portanto, ao realizar um programa de 5S, devem-se definir também os indicadores que serão acompanhados para determinar o sucesso do programa e a melhoria nas operações. Por exemplo, pode-se medir o tempo da operação X antes de depois de implementar o 5S, ou calcular como foi reduzido o índice de erros no processo Y após a reorganização.

Ao focar nos resultados corretos desde a fase de planejamento do programa, são criadas as condições para que sejam obtidas melhorias que afetem positivamente os resultados da organização. Isto é uma responsabilidade primordial do líder.

Espero que tenham gostado!

Encontrei neste site um resumo de como executar um programa de Vendor Managed Inventory (VMI). Estou publicando aqui esta informação, com modificações mínimas. É importante entender que não se trata de um processo detalhado, e sim de uma visão geral do que envolve implementar e testar um programa destes.

1 – Obter patrocínio da alta gerência para o programa. O compromisso dos líderes é uma peça chave de todo programa de melhoria. Eles devem conhecer o esforço que será necessário e os recursos que serão investidos.

2 – Obter aceitação dos funcionários. Toda a equipe deve entender claramente qual é o objetivo do programa e seus benefícios. A forma de funcionamento do VMI deve ser compreendida por cada um que participará do programa direta ou indiretamente.

3 – Sincronização de arquivos. O fornecedor e o cliente devem ter seus arquivos sincronizados. Isto inclui a atualização de arquivos velhos, codificação de partes e mudanças no catálogo de produtos. Esta sincronização servirá para que o sistema fale a mesma língua nas duas pontas.

4 – Teste do EDI. Devem ser feitos testes exaustivos no sistema de intercâmbio de dados, para garantir a correção das informações transmitidas. As quantidades em estoque no cliente devem estar corretamente refletidas no sistema do fornecedor. Para isto, há que realizar simulações com diversos itens em diferentes categorias. Normalmente é necessário fazer vários ajustes no EDI antes de sua aceitação.

5 – Aprovação e Medições. O cliente deve conhecer e estar de acordo com o plano de estocagem do fornecedor. Isto tem o objetivo de evitar questionamentos futuros como “Porque nos mandaram este material se não era necessário?”. Não é somente o ponto de reordem que deve ser aprovado, mas também os níveis de serviço, turnos de inventário, freqüência de entregas e a quantidade padrão de cada pedido (ou a formula que a determinará). Também é importante definir os indicadores que serão acompanhados entre as empresas.

6 – Histórico de consumo. O cliente deve informar ao fornecedor o seu histórico de consumo de cada parte nos últimos 1-2 anos. Isto permitirá ao fornecedor criar um plano de produção que não esteja baseado somente no histórico de pedidos do cliente (que pode levar a decisões erradas).

7 – Atualização final. O cliente dá um comando de atualização de todos os itens via EDI para que a posição mais recente de todos os itens seja refletida no sistema. Com isto é possível testar o VMI em situações reais.

8 – O cliente faz uma venda e registra os dados em seu sistema. Em períodos regulares (diários a semanais), o cliente envia um comando que atualiza a posição dos itens vendidos no período.

9 – O sistema do fornecedor é atualizado e verifica se o ponto de reordem foi atingido. Caso positivo, um pedido é criado pelo fornecedor e o comando correspondente é enviado ao cliente. Desta forma o cliente tem conhecimento do novo pedido. Na fase inicial do VMI, é importante que o cliente revise todos os pedidos emitidos automaticamente para detectar erros.

10 – O fornecedor prepara o material e gera uma notificação de embarque no sistema, com detalhes sobre o que está sendo enviado e quando. Ao receber o embarque, o cliente gera uma notificação de recebimento, confirmando a data e quantidade. Isto permite às empresas identificar divergências e corrigir problemas (no sistema ou na operação).

11 – O fornecedor emite uma nota fiscal pelo sistema, e o fornecedor confirma o pagamento.

O que é?

Vendor Managed Inventory (VMI) significa Inventário Gerenciado pelo Fornecedor. Na prática, quer dizer que o fornecedor passa a ser responsável por manter os níveis de inventário do cliente em valores pré-estabelecidos. O fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente (normalmente via EDI) e é responsável por gerar ordens de compra para seu próprio material.

É importante entender que não se trata de material em consignação, já que no VMI a propriedade do material em inventário é do cliente.

A implementação de um processo de VMI envolve fortes mudanças nas empresas participantes. Mesmo com contratos detalhados, a confiança e senso de parceria passam a ser a base do relacionamento.

Obviamente, existem benefícios e riscos associados a um programa de VMI. Para alavancar os benefícios, é importante que, como em qualquer programa, as atividades sejam bem planejadas, executadas e lideradas.

Benefícios

Para fornecedor e comprador:

• Reforça a parceria entre as empresas.
• Redução dos tempos na cadeia de suprimento.
• Melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do material em inventário.
• Melhor timing das ordens de compras.

Para o comprador:

• Estabilidade no inventário e menor risco de falta de materiais.
• Redução do custo de emissão e processamento de pedidos.
• Crescimento do nível de serviço.
• Pode manter o foco no serviço ao cliente final.
• Redução do risco.

Para o fornecedor:

• Melhor previsão da demanda, já que tem acesso a dados detalhados de inventário e consumo do comprador.
• Maior facilidade de incorporar promoções no plano de inventário.
• Redução de erros.

Riscos

• Complexidade: o sistema de EDI deve ser testado exaustivamente para garantir de que os dados são confiáveis.
• Aceitação: os funcionários envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do VMI, já que a relação fornecedor-comprador muda.
• Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Devem-se definir novos processos entre as empresas.
• Excesso ou Falta de Inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer mudar os níveis de inventário.
• Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável. As empresas envolvidas devem ter isto claro e aceitar a curva de aprendizagem.
• Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda de suas mãos.

Já citei em um texto anterior a importância do envolvimento da liderança nos programas de melhoria. Este fator é um dos mais importantes para obter resultados concretos nestes programas.

Alguns líderes acham que é suficiente fazer um belo evento de lançamento do programa, com direito a discurso motivador. Isto dará certo em poucos casos, já que o que conta mesmo é o quanto o líder se envolve em todas as etapas do programa. Mais do que falar, o líder deve fazer.

Liderar através do exemplo é o melhor caminho para estabelecer um sinal claro para a equipe de que a iniciativa é séria. Caso se trate de um programa 5S, o primeiro passo do líder deve ser organizar sua própria área de trabalho. Em programas de Lean, ele deve procurar primeiro otimizar os processos dos quais participa diretamente e mostrar à equipe os ganhos que podem ser obtidos.

Mais do que dar uma ordem para a melhoria, o líder deve agir como um guia para que os esforços sejam direcionados corretamente. Isto envolve uma mudança da forma de ver o trabalho:

• Antes: o líder era dependente de relatórios e informações verbais. Agora: o líder deve viver o processo e observar aonde estão as oportunidades de melhoria.
• Antes: a visão do mundo do líder era mais importante. Agora: as decisões são baseadas em uma visão global que afeta a toda a equipe.
• Antes: a quantidade de informação era importante. Agora: a qualidade da informação passa a ser a estrutura que permitirá uma melhoria real.
• Antes: foco em equipamentos, materiais e ferramentas. Agora: foco em atividades, fluxo e relações entre processos.

Em algumas organizações, isto pode envolver uma forte mudança de cultura. No entanto, sem encarar o trabalho de uma nova maneira, não se abrirá o caminho para a melhoria efetiva. Uma mudança de comportamento da equipe e da liderança provavelmente fará parte de qualquer programa.

Finalmente, estas atitudes do líder também devem ser evitadas:

• “Fé Cega”: quando um programa mostra fortes sinais de fracasso e o líder continua insistindo nele, acreditando que poderá dar a volta por cima, mas sem bases reais. A equipe não se engajará nas iniciativas quando vê que o líder já não sabe o que está fazendo.
• Falta de foco: não adianta atirar para todos os lados. Todas as iniciativas devem ser concentradas em um objetivo claro e mensurável.
• Abdicação: dar ordens de execução sem participar lado a lado com a equipe.

Lembre-se: a liderança deve ser um apoio aos programa de melhoria, e não uma barreira.

No Stakeholder serão discutidos temas relacionados à disciplina de Gerenciamento de Projetos, incluindo conceitos básicos e avançados, desafios, notícias e curiosidades.

Espero que gostem do novo espaço e contribuam com idéias e sugestões para o blog.

Estive lendo o excelente blog Gemba Panta Rei, sobre lean e o Sistema Toyota de Produção, e um texto sobre os cortes de custos nas empresas me chamou a atenção e me levou a escrever algumas idéias sobre o assunto.

Quando a situação financeira de uma empresa aperta, a primeira coisa na qual se pensa é no corte de custos. Redução de despesas, demissões e controle estrito de gastos passam a ser a prioridade da organização. A pressão do mercado e dos investidores também é importante para que a organização entre em um estado de desespero, e seus executivos tomem ações mal planejadas para mostrar que estão tentando contornar a situação.

Partir para estas soluções é sempre a saída mais fácil, mas não necessariamente a melhor. Desde quando demitir um grande número de funcionários significa uma melhora na organização? O máximo que se consegue é ter uma empresa igualmente ruim, em um tamanho menor.

Mais importante do que cortar pessoas é identificar as causas raiz da situação da empresa e tomar ações corretivas e preventivas para que a situação melhore de forma sustentável.

Cortes de custos e funcionários realmente são necessários em muitas situações, mas nunca devem ser aplicados de forma isolada. Ao invés disso, devem fazer parte de um plano abrangente que inclua treinamento dos funcionários e programas de melhoria dos processos e redução do desperdício. Somente assim será possível superar as dificuldades que fizeram com que a organização chegasse à situação difícil em primeiro lugar.

Porque não tornar a organização MELHOR ao invés de MENOR? Porque não melhorar a produtividade da equipe e aproveitar a nova capacidade para fazer ainda mais com os mesmos recursos? Estas são perguntas que os líderes deveriam se fazer antes de tomar decisões precipitadas.

Deve ser lembrado que o fator humano também está em jogo. O ambiente em uma organização que passou por uma forte reestruturação costuma ficar pesado e inseguro. Além de um bom plano de comunicação, é necessário um excelente plano de ação, que mostre o comprometimento da liderança com a correção dos rumos baseado no crescimento da equipe. Este tipo de atitude é a que levará os funcionários a superarem a situação e apoiarem uma nova fase de crescimento.

A implantação do conceito Lean não deve ficar limitada a somente uma parte das operações de uma organização ou de uma cadeia de suprimento. Os ganhos estratégicos são obtidos quando todas as áreas e empresas envolvidas na cadeia atuam sob os mesmos conceitos. Quando isto acontece, há ganhos para todos os envolvidos (redução de custos, aumento da satisfação do cliente, parcerias estratégicas), e também para o consumidor final (menores prazos, melhores preços, menos erros no produto).

Para fazer uma analogia, realizar uma iniciativa Lean em somente um setor é como ter um craque de futebol em um time de amadores. Primeiro, o craque pode ajudar, mas não conseguirá melhorar muito o resultado do time como um todo. Segundo, os amadores afetarão o desempenho do craque e este começará a ficar frustrado por não poder desenvolver todo seu potencial. Finalmente, podem aparecer conflitos internos no time se a diferença de desempenho for grande e duradoura.

Claro que se deve começar por algum lugar. Como já comentei antes, podem-se realizar alguns projetos piloto, de pouca abrangência, mas que servem como uma iniciativa para a mudança de cultura. O eventual sucesso destas iniciativas não pode ficar por aí, e deve servir como base para um programa amplo e abrangente.

A dificuldade de um programa em larga escala é precisamente a complexidade de uma cadeia de suprimento real. Para se ter uma idéia, veja o seguinte gráfico (bastante simplificado) de uma cadeia de suprimento e os sistemas envolvidos.

Se isso já parece complexo, a realidade é muito pior. Vários fornecedores e distribuidores, fábricas distribuídas e terceirizadas, sistemas que não conversam entre si, culturas diferentes, requerimentos administrativos e fiscais, etc.

Talvez isto pareça desestimular a implantação de um programa Lean, mas na verdade é exatamente na dificuldade e na complexidade onde está a maior oportunidade de melhoria e de criar um diferencial estratégico para a cadeia de suprimento.

A tecnologia tem um papel essencial neste cenário. É ela quem permite uma verdadeira integração entre empresas e a visibilidade necessária para tomar decisões corretas.

Por isso, lembre-se: um programa deste tipo deve ser levado a sério e muito bem planejado.