Umas das principais razões para adotar uma forma diferente de contabilidade junto com a manufatura enxuta é que os indicadores contábeis tradicionais podem levar as pessoas a ações contrárias ao conceito lean. Da mesma forma que lean mexe com todos os processos operacionais da empresa (incluindo a logística e o desenvolvimento de produtos), deve também mexer com os processos contábeis e financeiros para que sua implementação seja completa.

Os princípios da contabilidade enxuta são:

• Medir o desempenho baseada em conceitos lean, para que as ações corretas sejam motivadas, desde o nível das células de trabalho até o nível corporativo.
• Eliminar transações contábeis desnecessárias. A partir do momento que os processos produtivos estão controlados, vários controles contábeis podem ser reduzidos.
• Reduzir a prioridade dos cortes de custo de curto prazo. A produção enxuta se concentra em reduzir o desperdício, não em cortar custos, portanto a contabilidade deve seguir o mesmo padrão.
• Aplicar conceitos de qualidade e lean na contabilidade. Isto inclui kaizen, ciclos PDCA e outros métodos tradicionalmente usados nas operações.
• Substituir o custeio tradicional pelo custeio do fluxo de valor. Isto ajuda a eliminar o “desperdício” em processos contábeis desnecessários. Tudo o que se faz para criar valor para o cliente pode ser associado a um produto ou uma linha de produtos.

A implantação da contabilidade enxuta em uma empresa pode ser até mais complicada do que a implantação da manufatura enxuta. Isto acontece porque processos contábeis tradicionais estão mais impregnados na maioria das empresas, e a resistência à mudança tende a ser maior. É importante entender que se trata de uma forte mudança na forma de trabalho, e que um projeto deste tipo deve ser planejado com muita cautela.

O momento certo de implantar a contabilidade enxuta é no momento que as pessoas começarem a perceber que os métodos antigos não funcionam mais. Além disso, o conceito lean já deve estar presente e forte nas áreas operacionais da empresa (sem isso, não haverá motivação para a mudança).

A transição também deve ser gradual, já que isto facilitará a aceitação e reduzirá os problemas. Conforme se apliquem novos métodos contábeis e a equipe perceba seu valor, os métodos antigos deixarão de ser usados aos poucos.

A contabilidade enxuta é um conceito recente, mas aos poucos é aplicada em um número crescente de empresas. Estas empresas têm um processo facilitado de tomada de decisão e conseguem medir adequadamente os benefícios oferecidos por pela aplicação do lean em suas operações.

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1. Torne sua cadeia de suprimento mais compacta. Otimize o fluxo de bens e informações pela cadeia. Implemente layouts na fábrica e armazém que facilitem o fluxo de entrada e saída.

2. Reduza o estoque no ponto de uso. Para ter um cronograma de produção flexível, tenha uma variedade de partes em mãos no armazém. Ao executar técnicas de logística lean como sequenciamento e sub-montagem, você pode evitar grandes estoques e seus custos associados.

3. Equilibre o recebimento e envio de bens. Equalizar o fluxo de entrada e saída de materiais com a demanda do cliente minimiza a quantidade de material estocada na cadeia de suprimento, resultando em custos menores.

4. Reduza os custos de operação monitorando de perto o fluxo de containeres vazios. O processo de logística reversa de containeres vazios pode ser complexo, e precisa ser bem gerenciado para garantir o fornecimento confiável e um índice baixo de danos. Ao mesmo tempo, um fluxo de containeres vazios bem gerenciado pode reduzir significativamente os custos de manutenção e troca de containeres.

5. Equilibre o trabalho para que seu tempo de ciclo chegue perto do Takt. Cada tarefa executada por um operador deve estar próximo ao Takt (o ritmo de produção em cada processo que é necessário para satisfazer a demanda do cliente). Este controle permitirá tempos de espera mínimos e produtividade máxima.

6. Otimize as rotas de transporte. Use as melhores práticas de transportes para melhorar a eficiência na movimentação de materiais. Aplicando conceitos como segregação de fluxos em lotes grandes e pequenos, alimentação direta da porta do armazém para a linha de produção você pode reduzir processos internos de transporte e otimizar os recursos disponíveis.

7. Otimize o abastecimento da linha. Evite reabastecimentos desnecessários com o uso de Kanban e outros sistemas “pull”. Estes sistemas levam ao reabastecimento da linha baseado no consumo, mantendo o inventário enxuto.

8. Padronize processos de armazém. Implemente processos estáveis e repetíveis, e padronize o tempo gasto em tarefas como embalagem, estocagem e coleta de materiais. A padronização ajuda o armazém a agir de forma mais eficiente com operações como transporte e produção.

9. Use guias visuais para o fluxo de materiais. Guias visuais são uma parte importante no rastreamento do fluxo físico de materiais em uma fábrica o armazém. Se todos os funcionários podem “ver” a situação atual da produção, eles podem reagir com maior velocidade a picos e vales.

10. Termine e corrija paradas da linha. Parar a linha de produção é um custo alto e muitas vezes desnecessário. Quando surgir um problema, não o contorne e pense em consertá-lo mais tarde. Pare e corrija o problema no momento. Isto pode reduzir a produtividade temporariamente, mas no longo prazo evitará a repetição do problema.

Fonte: Inbound Logistics

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Para fazer uma analogia, realizar uma iniciativa Lean em somente um setor é como ter um craque de futebol em um time de amadores. Primeiro, o craque pode ajudar, mas não conseguirá melhorar muito o resultado do time como um todo. Segundo, os amadores afetarão o desempenho do craque e este começará a ficar frustrado por não poder desenvolver todo seu potencial. Finalmente, podem aparecer conflitos internos no time se a diferença de desempenho for grande e duradoura.

Claro que se deve começar por algum lugar. Como já comentei antes, podem-se realizar alguns projetos piloto, de pouca abrangência, mas que servem como uma iniciativa para a mudança de cultura. O eventual sucesso destas iniciativas não pode ficar por aí, e deve servir como base para um programa amplo e abrangente.

A dificuldade de um programa em larga escala é precisamente a complexidade de uma cadeia de suprimento real. Para se ter uma idéia, veja o seguinte gráfico (bastante simplificado) de uma cadeia de suprimento e os sistemas envolvidos.

Se isso já parece complexo, a realidade é muito pior. Vários fornecedores e distribuidores, fábricas distribuídas e terceirizadas, sistemas que não conversam entre si, culturas diferentes, requerimentos administrativos e fiscais, etc.

Talvez isto pareça desestimular a implantação de um programa Lean, mas na verdade é exatamente na dificuldade e na complexidade onde está a maior oportunidade de melhoria e de criar um diferencial estratégico para a cadeia de suprimento.

A tecnologia tem um papel essencial neste cenário. É ela quem permite uma verdadeira integração entre empresas e a visibilidade necessária para tomar decisões corretas.

Por isso, lembre-se: um programa deste tipo deve ser levado a sério e muito bem planejado.

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Como já comentei, o princípio básico do Lean é a redução do desperdício (em todas suas formas) nos processos organizacionais. Na cadeia de suprimento, este desperdício pode ser caracterizado da seguinte forma:

• Sobreprodução: criação de estoque de produto acabado que não será enviado imediatamente ao cliente.
• Tempo de Espera: tempos durante o qual o material está esperando e não está sofrendo nenhuma agregação de valor (transformação).
• Transporte: tempos de trânsito maiores do que seriam estritamente necessários e custos de ineficiência.
• Processamento Adicional: retrabalhos, documentação desnecessária, falta de organização das informações.
• Inventário: acúmulo de estoque que não será utilizado no curto prazo.
• Movimentação: fazer que pessoas e materiais percorram distâncias maiores do que o necessário. Isto gera tempos e custos maiores.
• Defeitos: todo defeito é um desperdício que deve ser evitado.

Como podemos ver, as oportunidades de redução do desperdício são muitas e variadas. Por isso, o Lean não deve ser encarado somente como redução de custos. Os benefícios que podem ser obtidos são muito maiores do que isso:

• Agilidade: a informação de toda a cadeia de suprimento flui com maior velocidade e há uma transparência maior na visualização da demanda.
• Flexibilidade: rápida adaptação à aumentos ou reduções na demanda e capacidade de alterar facilmente o mix de produtos.
• Capacidade de Predição: os requerimentos dos clientes podem ser atendidos em tempo “quase-real”, e a performance comprovada instantaneamente.
• Criação de Valor para o Cliente: oportunidades de inovações, rápida e definitiva resolução de problemas, aumento do valor agregado ao produto.

A obtenção destes benefícios é realista, mas não é simples. Envolve uma mudança de cultura em larga escala ao longo de toda a cadeia de suprimento.

No próximo post falarei sobre como a complexidade da cadeia de suprimento dificulta a implantação do Lean, e a importância da tecnologia neste cenário.

Referência: Webcast “How to Inspire a Lean Culture by Becoming a Lean Leader”, da Industry Week e Infor.

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Em Lean, perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por exemplo, o tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação, estoque acumulado que não será usado no curto prazo, produto terminado aguardando liberação de saída.

Se você fizer uma avaliação de qualquer processo na maioria das empresas, verá que a maior parte do tempo não se está agregando valor na atividade. Frequentemente você verá que os tempos de espera são muito maiores do que os tempos nos quais alguém realmente está executando o próximo passo naquele processo.

Existem dois cuidados principais que devem ser tomados ao transformar sua empresa em Lean:

1. A iniciativa deve estar ligada às necessidades de seu negócio. Implementar Lean só porque está na moda não trará benefícios reais. Se você não consegue fazer uma forte associação entre os possíveis ganhos obtidos com Lean e sua estratégia de negócio, provavelmente deveria esperar mais.
2. O Lean se popularizou inicialmente na área de manufatura, já que o conceito foi desenvolvido pela Toyota, no Sistema Toyota de Produção. No entanto, é errado pensar que esta iniciativa pode ficar restrita somente à produção, já que neste caso os ganhos ficarão muito restritos. Lean deve ser aplicado em toda a empresa e ao longo da cadeia de suprimento.

Para a implementação do Lean, é necessária uma mudança de cultura na organização. Não basta chegar com uma nova série de regras e achar que automaticamente a organização se tornará enxuta. Esta mudança na forma de pensar da equipe é certamente o maior desafio na execução desta iniciativa.

Ao estudar os processos para reduzir suas perdas, é importante que os responsáveis “vivam” o processo, acompanhando o fluxo real e vendo aonde se está perdendo valor. Muitas vezes o processo parece ótimo no papel, mas ao ser executado existem perdas que não estavam previstas, como o tempo gasto pelo funcionário em encontrar uma informação, um documento aguardando ser enviado por fax ou itens que ficam esquecidos por falta de organização.

A explicação sobre Lean acima é bastante simplificada, mas é importante entender primeiro a idéia básica por trás do conceito. Algumas vezes vemos explicações complexas e mirabolantes sobre Lean, o que dificulta o entendimento de sua essência.

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