Publicado em 03/07/2009 por Luiz de Paiva
Encontrei no LinkedIn o resultado de uma pesquisa sobre os obstáculos para o sucesso dos projetos, que criou um ranking dos 10 fatores que causam maiores problemas para o bom andamento de um projeto.
Apesar de que não tive acesso aos detalhes da pesquisa (número de respostas, perfil demográfico, etc.), concordo que esta lista nos mostra importantes barreiras para as quais o Gerente de Projeto deve estar pronto para planejar, mitigar, corrigir e monitorar.
A ordem do ranking não é o importante. Diferentes projetos terão problemas diversos em ambientes diversos. Alguns sequer fazem sentido em certos tipos de projeto. O importante da lista é que ajuda o Gerente a avaliar melhor os riscos envolvidos no projeto.
Este é o ranking gerado na pesquisa:
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Postado em Risco
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Publicado em 23/06/2009 por Luiz de Paiva
O linguajar popular, a palavra risco tem uma conotação negativa. Normalmente, quando falamos de risco, estamos nos referindo a que algo ruim pode acontecer.
Na realidade, a palavra risco quer dizer apenas a potencialidade de um evento ocorrer. Este evento pode ser positivo ou negativo - portanto temos riscos negativos e riscos positivos, também conhecidos como ameaças e oportunidades, respectivamente.
Os riscos positivos são um fator importantíssimo para os projetos, e podem trazer benefícios que acelerem ou incrementem seu sucesso, mas nem sempre avaliados como deveriam ser. Assim como os riscos negativos, eles devem passar pelos processos de Gerenciamento de Risco, que incluem listar os riscos, realizar análises de probabilidade e efeito e traçar um plano de ação para cada um.
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Postado em Risco
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Publicado em 14/06/2009 por Luiz de Paiva
Projetos falham, e com frequência. Recentemente vi em estudo que dizia que apenas 34% dos projetos nos Estados Unidos foram considerados um sucesso (perdi a fonte, mas lembro do número). As causas para o fracasso são diversas, mas uma é frequente: o projeto não atende a uma necessidade real da empresa.
Todo projeto deve ser gerado a partir de uma necessidade organizacional real. Infelizmente nem sempre isto é feito. Idéias megalômanas, desejos excêntricos, preguiça ou incompetência na pré-avaliação de projetos, sede de poder e outras bizarrices organizacionais geram projetos sem pé nem cabeça, que nascem destinados ao fracasso.
É aí que entra o Gerente de Projeto. Qual gerente quer se envolver em projetos que darão de cara na parede? Talvez muitos… e certamente porque se sentem tímidos para criticar projetos, não querem fugir do desafio ou desejam ficar bem com o patrocinador do projeto.
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Postado em Estratégia
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Publicado em 28/05/2009 por Luiz de Paiva
Comecei a ler um livro intitulado “Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos”, do autor americano Anthony Mersino, PMP. O livro fala da importância da inteligência emocional para a carreira do Gerente de Projetos e para o sucesso dos projetos em si.
Em breve farei uma resenha mais completa sobre o livro, mas logo no primeiro capítulo há uma lista muito importante de 7 pontos em que a inteligência emocional pode ajudar os gerentes de projeto:
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Postado em Comunicação, Gerente de Projetos
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Publicado em 23/05/2009 por Luiz de Paiva
Muitos profissionais que tem interesse em gerenciamento de projetos, mas ainda não possuem um contato mais profundo com o tema, podem se perguntar por onde começar.
O material disponível sobre a disciplina de gerenciamento de projetos é muito farta, mas não é suficiente ficar apenas devorando conteúdo. Para entender mesmo o que é gerenciar um projeto é necessário saber equilibrar a teoria básica com um pouco de vivência em projetos reais.
Seguem algumas dicas para quem quer começar a conhecer este tema:
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Postado em Conceitos Básicos, Gerente de Projetos
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Publicado em 15/05/2009 por Luiz de Paiva
Recebi através de um contato no Twitter uma dúvida interessante sobre conflitos em gerenciamento de projetos: enquanto o departamento de vendas quer atender o cliente rapidamente, o departamento que executa o projeto quer mais tempo e planejamento (inclusive contratual) para que o resultado seja melhor.
Este problema é clássico em gerenciamento de projetos: prazos inadequados e falta de planejamento (tudo em nome de “atender ao cliente”). Ao mesmo tempo, pode ser que o departamento comercial esteja com a agressividade necessária para atender ao mercado.
O que o gerente de projeto deve fazer neste caso é tentar determinar se nível de planejamento e controle está sendo adequado ou exagerado. Acredito que 3 hipóteses devem ser consideradas:
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Postado em Equipe, Stakeholders
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Publicado em 24/04/2009 por Luiz de Paiva
A certificação CAPM (Certified Associate in Project Management) começa a ganhar presença no Brasil. Apesar de que ainda são poucos profissionais certificados (78 até Março, contra 7.258 certificados PMP), os chapters começam a tomar iniciativas para divulgar a credencial e oferecer cursos e workshops.
Acabei de publicar no Portal O Gerente, uma entrevista sobre a certificação CAPM com Carlos Augusto Vieira de Freitas, um dos primeiros certificados CAPM na América Latina. Carlos Augusto nos conta sobre sua experiência com a certificação e sua evolução no Brasil. Ele também é o criador do grupo Yahoo “Certificação CAPM do PMI“.
Alguns destaques da entrevista:
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Postado em PMI
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Publicado em 21/04/2009 por Luiz de Paiva
Os padrões do Project Management Institute (entre eles o PMBOK) seguem a orientação da ANSI (American National Standards Institute), e por isso devem ser atualizados a cada 5 anos. O PMI tenta manter a prática de atualizá-los a cada 3 anos, e se coloca um ano de “folga”. Por isso no final do ano passado foi lançada a 4a edição do PMBOK.
O “jornal” mensal do PMI (PMI Today) traz o processo que é usado para o desenvolvimento e atualização dos padrões, informação que pode ser interessante para os membros, profissionais certificados e aqueles que buscam a certificação no PMI:
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Postado em PMBOK, PMI
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Publicado em 09/04/2009 por Luiz de Paiva
Gerentes de Projeto nem sempre dão a devida atenção à venda interna do projeto em uma organização. Quanto maior a empresa, maiores os aspectos políticos e estratégicos que devem ser gerenciados, e o sucesso do projeto pode ser função direta do apoio prévio dos líderes.
Obter a aprovação do chefe direto é uma coisa. Ter apoio geral da empresa é outra completamente diferente. Somente a distribuição de recursos (humanos e financeiros) e as variações no balanço de poder na organização já são razões mais do que suficientes para que o gerente de projeto analise cuidadosamente o impacto que seu projeto terá, e quais ações deve tomar para obter a maior aceitação possível de seu projeto.
A análise que o Gerente deve fazer pode se concentrar em 3 grupos: Recursos, Política & Poder e Apresentação:
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Postado em Comunicação, Stakeholders
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Publicado em 11/03/2009 por Luiz de Paiva
Você avalia a sustentabilidade de seu projeto? Sabe quais são os impactos que ele causa em diversos aspectos do mundo que o rodeia?
Já escrevi artigos sobre sustentabilidade na pequena empresa e na cadeia de suprimento, e achei interessante fazer o mesmo com gerenciamento de projetos. Não vou falar sobre a sustentabilidade do produto do projeto (sobre o qual o gerente de projeto tem menos controle), mas do projeto em si.
Partindo da definição que dei para a empresa sustentável, podemos definir um projeto sustentável desta forma:
O projeto sustentável é aquele que gera retorno para a empresa e seus clientes (internos ou externos) sem causar impactos negativos (ou causando impactos positivos) aos outros stakeholders envolvidos.
A sustentabilidade de um projeto se sustena em quatro aspectos: Ambiental, Social, Cultural, Econômico. A seguir descreverei algumas idéias para avaliar cada aspecto em seu projeto:
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Postado em Stakeholders, Sustentabilidade
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Engenheiro, Consultor e 
