O PMO Deve ser Líder, não Chefe

Publicado em 28/05/2007 por Luiz de Paiva

Em um texto recente do PMI Community Post, foi dito que apesar do rápido crescimento em popularidade dos PMOs (Project Management Office), a taxa de sucesso destes escritórios é no máximo 50%. Grande parte dos PMOs nunca é aceita na empresa, ou fica em um papel secundário nas atividades organizacionais.

Em minha opinião, pode ser feita uma relação entre a criação de um PMO e a ascenção de um profissional novato a uma posição mais alta na organização.

O profissional que está no começo de sua carreira e é promovido a chefe de uma equipe muitas vezes se sente inseguro quanto à posição que deve assumir. É frequente vermos que, pela inexperiência, ele parte para uma postura de chefe estrito, controlando tudo que a equipe faz e colocando amarras nos processos, para “garantir que tudo está sob controle”.

O que este profissional deveria fazer é construir uma liderança efetiva. Isto se faz criando confiança e responsabilidade mútua com a equipe, dando a direção correta sem dizer exatamente o que fazer, e se preocupando com o desenvolvimento profissional dos liderados.

Um novo PMO passa por uma situação muito similar. Quando é criado, os responsáveis pela impantação podem não ter a experiência ou visão necessárias para posicionar o escritório da forma correta. São criados procedimentos estritos que impedem uma atuação flexível dos gerentes de projetos e é colocado foco em ferramentas ao invés das pessoas.

O PMO deve atuar também em posição de liderança dos gerentes de projeto. Controlar, definir processos e fiscalizar, claro que sim. Desde que não seja somente esta sua função. O PMO deve guiar os gerentes de projetos quanto às melhores práticas do mercado e prioridades da organização. Deve ver o lado humano do gerenciamento de projetos e apoiar o desenvolvimento das equipes de projeto. Deve se envolver de forma profunda nas atividades e procedimentos para aperfeiçoá-los a favor dos gerentes de projeto e da organização simultaneamente.

No fundo, da mesma forma que o profissional em ascenção precisa de um coach, o PMO em implantação precisa do acompanhamento de um profissional de fora da estrutura de projetos que tenha a experiência tanto para garantir que as atividades do PMO estão alinhadas com a estratégia da organização, quanto para guiar os responsáveis para que não transformem o escritório em um órgão mecânico e fiscalizador.

Você tem alguma sugestão adicional para aumentar a taxa de sucesso dos PMOs? Deixe seu comentário.

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