O PMO Deve ser Líder, não Chefe
Publicado em 28/05/2007 por Luiz de Paiva em PMO
Em um texto recente do PMI Community Post, foi dito que apesar do rápido crescimento em popularidade dos PMOs (Project Management Office), a taxa de sucesso destes escritórios é no máximo 50%. Grande parte dos PMOs nunca é aceita na empresa, ou fica em um papel secundário nas atividades organizacionais.
Em minha opinião, pode ser feita uma relação entre a criação de um PMO e a ascenção de um profissional novato a uma posição mais alta na organização.
O profissional que está no começo de sua carreira e é promovido a chefe de uma equipe muitas vezes se sente inseguro quanto à posição que deve assumir. É frequente vermos que, pela inexperiência, ele parte para uma postura de chefe estrito, controlando tudo que a equipe faz e colocando amarras nos processos, para “garantir que tudo está sob controle”.
O que este profissional deveria fazer é construir uma liderança efetiva. Isto se faz criando confiança e responsabilidade mútua com a equipe, dando a direção correta sem dizer exatamente o que fazer, e se preocupando com o desenvolvimento profissional dos liderados.
Um novo PMO passa por uma situação muito similar. Quando é criado, os responsáveis pela impantação podem não ter a experiência ou visão necessárias para posicionar o escritório da forma correta. São criados procedimentos estritos que impedem uma atuação flexível dos gerentes de projetos e é colocado foco em ferramentas ao invés das pessoas.
O PMO deve atuar também em posição de liderança dos gerentes de projeto. Controlar, definir processos e fiscalizar, claro que sim. Desde que não seja somente esta sua função. O PMO deve guiar os gerentes de projetos quanto às melhores práticas do mercado e prioridades da organização. Deve ver o lado humano do gerenciamento de projetos e apoiar o desenvolvimento das equipes de projeto. Deve se envolver de forma profunda nas atividades e procedimentos para aperfeiçoá-los a favor dos gerentes de projeto e da organização simultaneamente.
No fundo, da mesma forma que o profissional em ascenção precisa de um coach, o PMO em implantação precisa do acompanhamento de um profissional de fora da estrutura de projetos que tenha a experiência tanto para garantir que as atividades do PMO estão alinhadas com a estratégia da organização, quanto para guiar os responsáveis para que não transformem o escritório em um órgão mecânico e fiscalizador.
Você tem alguma sugestão adicional para aumentar a taxa de sucesso dos PMOs? Deixe seu comentário.
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Concordo com a posição da matéria quando caracterizamos o PMO como sendo responsável apenas pelos processos de desenvolvimento de produtos/ projetos. Porém, em algumas organizações, ele começa a ser utilizado para sinergizar não só esse processo como também o processo de comunicação (advertising). Vcs já escutaram notícias a respeito ?
Atc,
Vinicius Germano
Olá Vinicius,
Não tenho visto casos específicos do PMO como parte do processo de comunicação, mas não me estranha que isso aconteça. O PMO acaba sendo uma das áreas que possui a visão mais global sobre o que acontece na empresa, e tem interface com praticamente todos os outros departamentos.
Nada mais natural que passe também a fazer parte da estratégia de comunicação da organização.
Abraços!
Suas matérias são muito interessantes.
Obrigado, Thaissa!
Maravilha de exposição.
PMO não foi criado para ser fiscal de Gerentes de Projetos, e ao invés de dar alívio a eles, darem mais preocupaçoes e peso; PMO foi criado justamente para tirar o peso todo dos projetos das costas dos Gerentes, afim de que eles tenham mais tempo e dedicação com detalhes importantes do projeto.
Abraço