Como Convencer uma Empresa a Adotar Práticas de Gerenciamento de Projetos?

Publicado em 07/10/2007 por Luiz de Paiva

Esta semana o Aldo Mattos levantou uma questão interessante na lista de discussão E-Plan: como convencer uma empresa tradicional, que funciona na base do “cada um tem seu método” a adotar práticas de Gerenciamento de Projetos.

Minha sugestão foi expor à liderança da empresa o seguinte:

• como ele poderá controlar melhor seus custos e recursos, consequentemente obtendo ganhos no bottom-line
• o controle sobre os riscos do projeto, que aumentara as chances de sucesso
• o crescimento do ativo intelectual da empresa
• a imagem profisional que será transmitida para os clientes da empresa

Mostre a seu cliente que ao invés de criar burocracia, as práticas de GP tornarão o trabalho mais ágil e natural.

De forma geral, acho que deve-se evitar falar muito da metodologia, e se concentrar mais nos benefícios que serão obtidos.

Várias pessoas deram suas contribuições à questão do Aldo… todas ótimas idéias que agregam ao difícil processo de convencimento:

Jonas Renato Lugon Junior

Acho que você deveria começar a sua estratégia de convencimento pedindo que eles respondam algumas perguntas:

• A gerencia sabe quanto projetos existem em andamento na empresa?
• Em relação aos projeto em andamento, a gerencia sabe:
  • Quando começou e quando irá terminar?
  • Qual foi o valor e tempo previsto?
  • Quais são os desvios de tempo e custo?
  • A fase que se encontra cada projeto?
• Levando o andamento e os desvios de cada projeto a gerencia tem conhecimento de quando irá terminar cada um?
• Existe um plano de correção para os desvios (planejado x realizado) identificados?
• Qual é o fluxo de desembolso de cada projeto?
• Existe um modelo formalizado de comunicação em relação aos projetos para a alta gerencia?
• Quais foram os desvios (planejado x realizado) de tempo e custo dos projetos já concluídos?

Alan Pita

Trabalho numa empresa que deseja estar entre as melhores do mundo. Sempre que precisamos mudar alguma sistemática, procedimento ou ferramenta, justificamos apontando que as melhores empresas no nosso segmento usam tal metodologia, sitematica e/ou ferramenta.

No seu caso vc pode pegar o exemplo de empresas do mesmo segmento que aderiram a metodologia do PMI e os beneficios que elas tiveram.

Lembrando sempre, que toda empresa privada vive em função do lucro!!!!

Sabrina Carneiro

Sugiro a vinculação das práticas de GP com o Planejamento Estratégico da empresa. Indicadores de sucesso dão uma visão do resultado no futuro. Se a empresa não tiver este Planejamento Estratégico, sugiro elaborar um. apresente em formato de Plano de Negócios.

Jean Bandeira

Já passei por esta situação. Tentei de várias formas, e só obtive sucesso quando mostrei os benefícios envolvendo lucros e redução de despesas.

Não sei como se comportam as “cabeças pensantes” da sua empresa, no meu caso eram bem tacanhos. Então optei em falar de dinheiro.

Alguém citou do link das práticas de GP com Planejamento Estratégico. Reforçe esta dica na sua apresentação, pois esta é uma prática que tende a ser muito utilizada para quem deseja ter perenidade nos seus negócios. Pense nisso, pois foi uma bela dica.

Marco Antonio da S. e Silva

Aldo, o que move o board é resultado. Isso é fato. Acredito que em uma reunião de apresentação de boas práticas em GP o que vc NÃO deve falar é das boas práticas… o Lapis sugeriu que vc falasse pouco, eu sugiro que vc não fale nada.

A apresentação deve se basear em resultados e estatísticas.. de preferência utilizando cases de sucessos de empresas do mesmo porte (se for ela for pequena vc está enrolado para conseguir estes cases)… outra coisa é dar preferência para dados nacionais… Dados de empresas dos EUA, por exemplo, não costumam convencer.

Se vc conseguir conversar com alguém e colher informações de projetos atuais também seria bom.
Normalmente o que precisamos mostrar é que um projeto sem metodologia foi orçado em X, com qualidade Y e em T meses… o final real é 3X, Y/2 e 4T sem contar o monte de pessoas insatisfeitas… com o Bom Planejamento chegamos a algo como 1,5X, Y e 2T e entregamos exatamente isso, ou seja, se olharmos para o primeiro cenário, a metodologia “deixou tudo pior”e na realidade ela mostrou o que era factível e que o primeiro cenário era surreal.

Ricardo Delarue

Aldo, creio que trata-se da famosa situação em que o Diretor deve ser convencido dessa necessidade, uma vez que não existe uma identidade na empresa em relação ao gerenciamento dos projetos. Tudo indica que, no exemplo, o comando da mudança deverá vir de cima para baixo.

Dessa forma, preliminarmente me parece que provavelmente até o setor de orçamento deve estar atuando de forma marginal ás lições aprendidas com as obras. É possível até que as composições de preço unitárias não estejam
sendo atualizadas de acordo com as experiëncias obtidas no campo.

Estando eu certo em todas minhas suposições acima descritas, partiria para o desenvolvimento de um sistema que integraria o planejamento, orçamento, e controle de produção e custo, ou seja, o objetivo principal seria identificar da forma mais precisa possível, do melhor que cada “ilha de produção com seu método específico” possui, buscando então criar uma identidade na empresa de inicialmente efetuar um orçamento onde as lições aprendidas seriam integradas nas composições de custo unitário, gerando então um diferencial mercadológico.

Uma vez isso implantado, partiria também na integração do sistema de controle, que na verdade é o que alimenta a produção e posteriormente o orçamento com as lições aprendidas. Seria uma espécie de rotação dp PDCA, onde as ações corretivas serviriam para o campo e o orçamento quando da identificação um índice que tornaria aquela determinada composição de custo, novamente, um diferencial mercadológico na empresa, tornando seus orçamentos mais competitivos.

Nesse ponto o Pmbok brilha, pois serve de excelente guia para tornar essa implantação do sistema integrado possível de ser executada. Em outras palavras, o que o Pmbok preconiza, norteia os procedimentos a serem tomados.

A frigir dos ovos, seria o seguinte: Desenvolver um sistema que buscaria constante e ininterruptamente a redução dos custos da empresa, quer nos seus orçamentos (em função direta de um adequado ajuste dos seus índices das composições de custo), mas também no controle da produção de um projeto, quando EVA será um elemento que identificará o progresso e o custo econömico do mesmo.

O pouco que escrevi não é tudo, mas creio ser um bom começo para pensar a respeito.

Em resumo… diversas visões… ótimas dicas!

Postado em Metodologia, Mudanças