Vou reproduzir o artigo aqui, e publicarei uma série de artigos com sugestões sobre como monitorar o andamento do projeto para que não sejamos vistos como um empecilho.

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe

Gerentes de projeto não devem se meter a fazer o trabalho dos outros, mesmo que já tenham trabalhado nesta área antes.  Trata-se de uma questão de foco, respeito e ética. Cabe ao gerente definir escopo, planejar prazos e deliverables e controlar custos, com o apoio da equipe.  Também não há nada de errado em discutir diferentes técnicas e metodologias para chegar ao resultado.

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional melhor do que ele.   Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer o trabalho por ele.

Quando definem prazos ridículos

Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá.  Este tipo de situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade.    No projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao que o patrocinador ou o cliente desejam.

Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima.  Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento.  Ele insiste com a equipe que lhe passe alguns números de referência…  e depois os formaliza como uma avaliação firme.  Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe em relação ao gerente de projeto.  Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que é “para ter uma idéia”.  Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também.  O gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não se sobreponham às atividades em si.  Mais ainda, deve ter o discernimento para compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para atender a necessidades críticas do projeto.

Quando não conhecem os detalhes do projeto

Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto conheça muito bem sua área de atuação.  No entanto, o mesmo é esperado da equipe… que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.

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O planejamento da comunicação não se trata apenas de definir o fluxo de informações, formulários, relatórios, etc.  Uma atividade fundamental do gerente de projeto é identificar, em cada tarefa ou conjunto de tarefas, quais são os stakeholders mais adequados para fornecer determinadas informações que auxiliarão na tomada de decisão.

Esta tarefa pode ser muitas vezes tortuosa e enganosa.  Como gerente de projeto, você pode estar realizando o planejamento e execução com base em informações que lhe parecem totalmente coerentes, para depois perceber que estavam erradas e que o projeto está totalmente fora de curso. Vou dar algumas dicas que lhe ajudarão a aumentar a segurança e reduzir o risco em sua comunicação.

Faça dupla checagem

Nunca trate qualquer informação crucial para o projeto, por mais segura que pareça, como um fato real sem que você faça uma dupla checagem. Busque outro profissional, interno ou externo ao projeto, que possa avaliar esta informação e lhe ajudar a determinar se ela é 100% válida.

Realize suas próprias investigações

Não importa se você não é o especialista no tema… ainda assim pode fazer uma pesquisa pessoal para reforçar a validade da informação.  Muitas vezes uma simples busca no Google pode lhe dar pistas excelentes para melhorar a qualidade da informação.  Por exemplo, em um projeto de mineração que participo, pesquiso na internet dados de outros projetos similares, e obtenho dados que me ajudarão a questionar e compreender os geólogos que realizam o trabalho de campo.

Desenhe mapas de stakeholders

Transformar uma rede de contatos em um mapa de stakeholders, que indique os principais relacionamentos entre diferentes stakeholders, será muito útil para que você consiga determinar se está falando com a pessoa correta.  Talvez sua fonte de informação a esteja obtendo de segunda-mão, e você pode saltar etapas e melhorar a comunicação indo direto à fonte primária.

Não se Conforme

Especialmente quando o tempo é escasso e a pressão é alta (ou seja, em quase todos os projetos do mundo), o gerente de projetos pode ter a tentação, e até a tendência, de aceitar informações como fatos verdadeiros.  Claro, nos falta tempo e recursos para explorar cada informação com a atenção que merece.  Muitas vezes queremos acreditar naquela informação para que o projeto possa seguir seu curso.  O fato é que não podemos nos conformar e devemos explorar cada tema o suficiente para garantir o bom andamento das atividades.

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A quantidade de ferramentas disponíveis para gerenciar esta comunicação é enorme, suficiente para atender a qualquer gosto e necessidade.  Em função das características do projeto, certas ferramentas terão mais eficiência, eficácia e aplicabilidade que outras.  No entanto, uma ferramenta extremamente prática e ágil que praticamente não vejo em projetos é o blog.

Como assim o blog?  Aquele diário virtual?

Sim, é disso mesmo que estou falando.  Até pouco tempo atrás, ao falar de blogs era necessário explicar que não se tratava de algo de adolescentes, e que muitas empresas e profissionais se beneficiam da ferramenta.  Hoje em dia, isso raramente é necessário.  Grande corporações, pequenas empresas, consultores, governantes, e qualquer outra categoria que você imaginar já adotaram o uso de blogs na comunicação.  Esqueça aqueles sites com textos corridos que machucam a vista (e muitas vezes a mente)…  estou falando de blogs com conteúdo e design profissionais que não deixam empresa alguma passar vergonha.

Ainda assim, aonde estão os blogs nos projetos?  Porque gerentes de projeto não adotam esta ferramenta com maior frequência?  Se os benefícios ou o uso não estão claros, vou listar 3 possíveis categorias de blogs em projetos:

1) Comunicação Interna com a Equipe

Um blog seria especialmente útil para a comunicação com equipes grandes e distribuídas.  Informações importantes do projeto, atualizações das atividades, orientações gerais, notícias setoriais importantes para o projeto, informações sobre o cliente, entre outros, poderiam ser incluídos.  O blog poderia ser atualizado não apenas pelo gerente de projeto, mas também por outros membros da equipe, seguindo uma estrutura pré-determinada de inserção de conteúdo.  A segurança seria garantida através do requerimento de senha para acessar o blog, com níveis diferenciados de acessso.

2) Comunicação com o Cliente

O mesmo tipo de comunicação que pode ser feita com a equipe interna através do blog pode ser feita com o cliente (e com a mesma segurança de informação e controle de acesso).  O blog é especialmente útil quando os contatos dos clientes são diversos, distribuídos e com dificuldade de agenda.  O blog se torna um repositório de informações prático para consultas e comentários do cliente.

3) Comunicação com Stakeholders

Seria o uso mais tradicional de um blog.  Vamos supor que o projeto é um grande empreendimento que trará benefícios para uma região, mas cuja construção representa alguns aborrecimentos para a comunidade.  O blog poderia ser usado para comunicar as medidas de mitigação dos riscos, avisar sobre dias e horários em que haverá mais barulho e movimentação de caminhões, e fornecer outras informações importantes e úteis para o público.  Este mesmo conceito pode ser aplicado a qualquer outro tipo de stakeholder, sempre pensando em como o blog pode ser usado em seu benefício, ajudando no apoio ao projeto.

Você conhece exemplos de blogs de projetos?  Seria interessante ter alguns exemplos dos leitores…

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Perguntar Muito

O Gerente de Projeto deve ser um explorador de informações.  Sua tarefa não é simplesmente pegar o primeiro número que atenda à sua planilha e se algo der errado dizer “ah, mas ele me passou esta estimativa”.  Para melhorar as estimativas, ele não pode se conformar com as primeiras informações.  Deve questionar, duvidar de premissas fracas, levantar hipóteses diferentes para explorar outros cenários, e extrair o melhor conhecimento da equipe do projeto.

Obter Opiniões de Terceiros

Por mais que você confie na equipe do projeto, coletar informações e opiniões de terceiros sempre ajuda a melhorar a qualidade do planejamento.  Não se trata de menosprezar a equipe.  Trata-se de buscar os melhores subsídios para as alternativas, e trazer visões externas que talvez não estejam sendo observadas pelos envolvidos no projeto.

Ver histórico

Grandes empresas projetizadas costumam ter um histórico de projetos e lições aprendidas bem documentadas.  Este é um ativo extremamente valioso para a melhoria das estimativas de projetos futuros, e deve ser aproveitado ao máximo pelos gerentes.   Mesmo que sua organização não tenha este tipo de estrutura, verifique se já foram feitos projetos similares, se há alguma documentação relacionada e quem conduziu o projeto.

Analisar Mais as Estimativas, Incluindo Riscos

Muitas vezes a estimativa de um membro da equipe para uma tarefa não está errada em seu momento inicial, mas ela acaba sendo completamente errada.  O que falta nestes casos é maior análise do risco envolvido nas atividades, para que as estimativas de tempo sejam ajustadas.  Integrar o planejamento de risco com o planejamento de tempo é obrigação do gerente de projeto.

Contratos com Penalidades

Ter fornecedores que são autênticos parceiros com forte interesse no sucesso do projeto é sempre o ideal, mas todos sabemos que esta realidade nem sempre é atingida.  Na prática, muitos fornecedores acabam oferecendo prazos de entrega que não conseguirão cumprir, apenas para entrar no projeto.  Uma forma de proteção contra esta atitude é adicionar ao contrato cláusulas penalizando atrasos.

Evitar Conflitos de Interesses

Monitorar conflitos de interesse não é tarefa fácil, mas com um pouco de experiência o gerente de projetos aprenderá a identificar objetivos de membros da equipe ou de fornecedores diferentes dos objetivos do projeto.  Isto vai desde o fornecedor que quer colocar um orçamento maior para sua solução até aquele funcionário que prefere que o projeto se estique para que continue ganhando seu salário.  As soluções são diversas, e podem incluir penalidades em contratos (como mencionado anteriormente), contratos de prêmio, bônus por sucesso à equipe, entre outras.

Formar Estatísticas

Se você não tem fonte confiáveis para as estimativas e sua equipe não consegue fornecer as informações com uma margem de erro aceitável, comece a construir estatísticas para as atividades de seu projeto.  Se algumas se repetirem dentro do mesmo projeto, você terá uma base mais sólida para fases futuras.  Mesmo que esta informação só vá ser usada em projetos futuros, você estará contribuindo para melhorar a cultura de projeto da empresa e otimizar iniciativas futuras.

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Atrasos e estimativas de tempo errôneas são problemas recorrentes em muitos projetos.  Exceto em casos aonde há uma forte cultura de projetos, tempo para planejamento completo e cuidadoso, além de experiência da equipe e histórico de projetos bem referenciado, todo gerente de projetos acaba vivendo a realidade de enfrentar prazos que acabam se mostrando pouco realistas.

Antes de avaliar que tipo de ações um gerente pode tomar para melhorar a previsibilidade dos tempos, é interessante pensar nos fatores que causam estas situações.  Grande parte dos atrasos nos projetos tem sua causa-raiz em uma das 5 questões a seguir:

Falta de Histórico e Experiência

Vamos supor que seu projeto tenha uma atividade “Construir um Muro de 50m de Altura”.  Suponha também que sua equipe nunca construiu um muro tão alto, e que as empresas que já construiram obras assim tratam o tema como segredo industrial.   Este é um exemplo de um caso no qual o gerente de projetos não possui um histórico interno na empresa para o tempo da atividade, não consegue referências externas para usar como base e não tem uma equipe que tenha a experiência neste tipo de estrutura.   O resultado é que a possibilidade de erro na estimativa de tempo será muito grande.

Segundas Intenções

Para este caso também vou partir de exemplos.  Imagine que 3 empresas estão sendo cotadas para participar de seu projeto, e elas sabem que prazo de entrega é um item crítico.   Imagine outra situação na qual uma empresa de consultoria já está contratada para participar de seu projeto, seus custos são por hora trabalhada, e ela ainda terá que dar estimativas de tempo para algumas atividades.  No primeiro caso, haverá uma tendência de oferecer um prazo de entrega extremamente agressivo, que dificilmente será cumprido.  No segundo caso, a consultoria que recebe por hora tem um conflito de interesse, já que quanto mais tempo durar o projeto, melhor para ela.

Falta de Análise de Riscos

Se o projeto não possui uma estrutura adequada de gerenciamento de riscos, a possibilidade é que surjam situações inesperadas que afetem drasticamente as estimativas de tempo do projeto.  A estimativa informada pela equipe pode estar correta, baseada em premissas adequadas, experiência e histórico.  No entanto, riscos positivos e negativos devem sempre ser avaliados e considerados na estimativa.

Otimismo Exagerado

Este é um problema que chegar a ser quase cultural.  Acredito que o Brasileiro sofre com isso mais do que outras culturas.  Nossa tendência é sempre de dar uma expectativa otimista em relação a algo, e isso se reflete também nas estimativas de tempos de projetos.  Novamente, a estimativa não está necessariamente errada, ela só é “puxada” para um lado da curva, afastando-a da média que seria um valor mais realista.

Pressão Interna e Externa

Por mais que o profissional tenha experiência e histórico e não queira dar uma estimativa de tempo exageradamente otimista, podem existir pressões que o levem a ceder e fornecer um prazo que os demais querem ouvir.  A pressão pode ser interna (da diretoria, por exemplo) ou externa (de um cliente ou uma expectativa de mercado).  O fato é que muitas vezes se deixa de lado (erroneamente) a disciplina de gerenciamento de tempo em função de necessidades de marketing ou políticas.

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Vejam que, nas 5 causas acima,  falei apenas de suas fontes, sem entrar em possíveis alternativas para solucionar ou mitigar o problema.  No próximo artigo falarei sobre ações que o gerente de projetos pode tomar para reduzir as possibilidades de trabalhar com estimativas de tempo irreais.

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