Existe uma prática que é adotada radicalmente por uns, mas considerada um exagero desnecessário por outros:  colocar TUDO por escrito em um projeto.

O tema é um pouco controverso.  A partir de que momento o nível de registro de informações se torna excessivo?  Ficar registrando tudo não reduz a produtividade do projeto?  A burocracia não acaba virando burocratismo?

Minha opinião e prática é pecar pelo excesso:  toda informação que tenha qualquer importância no projeto deve ser documentada adequadamente.   Vou dar aqui algumas razões:

• Minha memória é limitada: como gerente de projeto, sou o responsável por garantir o bom fluxo das informações.  Como sei que não consigo lembrar de tudo, prefiro documentar as informações a pensar “ah, eu não vou me esquecer disto”.
• A memória dos outros também é limitada: se não confio na minha capacidade de lembrar de tudo, como confiarei na dos outros?  Desconfie especialmente daqueles que não anotam as informações importantes em reuniões, e daqueles que gostam de repetir “pode deixar, eu consigo me lembrar de tudo que foi decidido”.
• Informações claras são uma característica fundamental de um projeto de sucesso: distribuir informações documentadas ajuda a esclarecer atividades, decisões e objetivos.  Identificar lacunas na comunicação terá impacto positivo direto nos resultados do projeto.
• Fácil referência futura: um projeto bem documentado também melhora o resultado de projetos futuros, permitindo uma melhor análise de lições aprendidas.
• Responsabilidades: mesmo que a boa vontade impere entre os membros da equipe, as responsabilidades sempre devem estar documentadas.  Novamente, lacunas de compreensão podem fazer com que uma atividade fique esquecida, com impactos de tempo e custo em sua recuperação.
• Não confio em todos a meu redor: infelizmente o gerente de projeto nunca deve se esquecer que podem existir pessoas que desejam o fracasso do projeto, ou querem fugir do trabalho.  Para estas pessoas, a falha no registro de informações é um prato cheio, já que elas poderão manipular suas próprias versões dos fatos sem que você tenha documentação adequada para expor a verdade.
• Distribuição: distribuir um e-mail ou um comunicado é muito mais prático do que ficar ligando para várias pessoas para passar uma informação.

O segredo é achar a forma certa de fazer a documentação do projeto.  Da mesma forma que as decisões mais importantes dos principais stakeholders não devem ficar apenas em uma nota de e-mail, uma informação do dia a dia que apenas interessa a uma ou duas pessoas não precisa se tornar um relatório em formato padronizado.  Sempre gosto de repetir:  vale o bom senso!

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Todo projeto deve ser gerado a partir de uma necessidade organizacional real.  Infelizmente nem sempre isto é feito.  Idéias megalômanas, desejos excêntricos, preguiça ou incompetência na pré-avaliação de projetos, sede de poder e outras bizarrices organizacionais geram projetos sem pé nem cabeça, que nascem destinados ao fracasso.

É aí que entra o Gerente de Projeto.   Qual gerente quer se envolver em projetos que darão de cara na parede?  Talvez muitos… e certamente porque se sentem tímidos para criticar projetos, não querem fugir do desafio ou desejam ficar bem com o patrocinador do projeto.

No entanto, o Gerente de Projeto deve avaliar bem sua participação em projetos não alinhados com as necessidades da empresa.  Projetos deste tipo podem manchar o currículo do Gerente, e deixá-lo em um beco sem saída, já que não é incomum ver projetos mantidos em estado moribundo…  não morre, mas também não recebe recursos para viver bem.

Cabe ao Gerente de Projetos fazer uma pré-avaliação do projeto para orientar adequadamente a seu patrocinador, mesmo que isto signifique dizer algumas verdades que ele não quer ouvir.  Esta é a sua responsabilidade perante a empresa, os stakeholders e sua própria carreira.  A oportunidade deve ser real, não imaginária, e os resultados devem ser concretos, não um sonho.

O ideal é quando a empresa é bem estruturada e possui métricas adequadas e uma boa organização financeira.  Nestas situações, fica mais fácil associar projetos a melhorias, e retorno a investimentos.  Uma métrica fora do planejado costuma ser uma boa oportunidade para bons projetos.

Ainda assim, nem sempre o Gerente conseguirá dados concretos para justificar um projeto.  Isto não quer dizer que o projeto não deva ser feito, mas gera um esforço adicional em tentar objetivar o subjetivo… ou seja, mostrar quais resultados concretos podem ser objetivos através do projeto.

Fazer a lição de casa antes de começar a queimar dinheiro beneficia a todos… mesmo que em um primeiro instante todos queiram ir na onda do sonho.

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